Треска за сделки

Ако сливанията и придобиванията (M&A) на български компании са признак за зрялост на предприемаческата среда, то може би е време да се поздравим със следващата стъпка в развитието й. Годините след избухването на Covid пандемията - 2021 г. и 2022 г., доказаха, че в плановете на фирмите за вливането в по-голяма компания или изкупуване на друга, е разумна и желана перспектива. Български холдинги и бивши стартъпи смело купуват, защото това е стратегия за разрастване, която струва по-малко като ресурси, отколкото изцяло собственото усилие за диверсификация на услугите или за навлизане на нови пазари.

А интересът от международни фирми към доказали се български компании променя цялостната визия на националната икономика –  вече сме хъб за високи технологии, а не за евтин аутсорсинг.

Според прогнозата на EY (Ernst&Young) за 2022 г. от началото на годината инвестиционният интерес към България се засилва, а един от приоритетните сектори за инвестиции, сливания и придобивания, е технологичният. През първото полугодие се сключиха няколко големи сделки, някои от които - насърчени дори и от спешните промени във веригите на доставки, породени от войната в Украйна.

И въпреки че стойността на глобалната дейност по сливания и придобивания намалява с 29% през първото тримесечие на 2022 г., по данни на Dealogic, динамичните сделки на родния пазар показват, че интересът на български компании и в двете посоки е активен. Банки, ИТ компании, дружества в сферата на хранително-вкусовата промишленост търсят кого да купят или кой да ги купи. Очакванията са геополитическото напрежение да принуди големите фирми да отложат големи стратегически изкупувания, но ловът за по-малки и стратегически компании е открит.

Трима български ИТ предприемачи разкриват перспективите пред тези win-win сделки:

Йордан Недев:

България влезе в руслото на окрупняване на ИТ бизнеса

 

Йордан Недев е директор „Корпоративно развитие“ и M&A стратегията на „Сирма Груп Холдинг“.. Холдингът има богата история на ИТ изкупувания с цел пазарно позициониране - Снимка: Сирма Груп

Г-н Недев, как стигнахте до идеята за "стратегия, при която да бъдем разпознавани като силна международна компания, позиционирана в SEE IT екосистемата, предлагаща високотехнологични и базирани на задълбочена експертиза решения, услуги и продукти в стратегически вертикали", както казва изпълнителният директор Цветан Алексиев?

Първо, за 30 години развихме или придобихме експертиза в съответните вертикали. Второ, осъзнахме/видяхме, че развитието на продуктова компания с широко международно значение, е непостижимо за нас капиталоемко упражнение – изисква десетки, ако ли не стотици милиони валутни единици инвестиции за дълъг период от време. Трето, консултираха ни вещи на световно ниво експерти в индустрията, успоредно с нашия личен опит от стотици проведени разговори с инвеститори и професионалисти в ИТ областта през периода от 2016 г. до ден днешен. Четвърто, като още едно следствие от предходната точка, установихме, че в региона ни има немалко сходни на нас компании, които търсят партньорство с цел растеж. На база горното, от средата на 2021 г. вече имахме необходимото ниво на увереност, че това е вярната рецепта за развитие за нас.

Какво е нужно на една компания, за да привлече вашия интерес за придобиване? Как проучвате? Бихте ли описали процеса?

Да има приходи в диапазона 2-15 млн. евро, да е печеливша и с положителен паричен поток, да не е зависима от един или двама основни клиенти, да разработва софтуер. Повечето й служители да са софтуерни инженери на трудов договор, управлението й да не е еднолично и да има изградени работни процеси. Преимуществено да обслужва клиенти от Западна Европа и Северна Америка, производственият й персонал да е разположен в Централна и Източна Европа (ЦИЕ). Интересуваме се и от компании от Западна Европа, специализирани в продажбите на софтуерни услуги.

Всеки от горните критерии е в някаква степен условен заради динамиката на пазара.

Проучваме самостоятелно през нашата мрежа от контакти (които постоянно ни търсят), както и работим с консултантски компании, които търсят за нас цели за придобиване по горните критерии.

Процесът обикновено е съставен от първоначално няколко дистанционни срещи за опознаване и отговаряне на по-общи въпроси (търсене на допирни точки и взаимен интерес). Следва подписване на споразумение за поверителност и размяна на по-обстойна търговска и финансова информация и планове. Продължаваме със задължително посещение на място и в двете посоки и запознаване с по-широк кръг хора от двата екипа. Последваща стъпка е подписване на споразумение, което урегулира бъдещите отношения.

Кои са големите рискове и най-сериозните предимства да "пазарувате" в България?

В момента рисковете са основно политически и макроикономически, т.е. трудно прогнозируеми и неуправляеми за нас (особено извън ЕС), както и такива от личностен характер – често по нашите ширини бизнесмените са малко по-емоционални, отколкото рационални. Преимущество са сходните и познати за нас бизнес среда, манталитет, начин на водене на бизнес, ценности.

Защо се насочвате към маркетингови и търговски компании в скандинавския регион?

В скандинавските страни има добре осъзната нужда от ИТ услуги. Знаят каква е тяхната стойност и са готови да я платят. По-недискриминативни са от останалата част от Западна Европа. Комуникацията е лесна, заради високо ниво на ползване на английски език.

От известно време се опитваме да пробием на този пазар и имаме изградени две силни партньорства, които се надяваме да прераснат в успешни бизнеси. Оттам влизането на останалата част от пазара на Западна Европа би следвало да е по-лесно.

Как придобиванията развиват екосистемата?

Събират повече умни хора на едно място, които имат повече възможности да правят велики неща. Мисленето в посока продажба още от самото начало, обаче, не считам за положително. Все пак предприятието трябва първо да създаде нещо, а постоянните планове на основателите му за това какво ще направят с потенциалните си милиони след като продадат, доста ги разсейва и обикновено не води до успех. Но да, ако знаеш, че има към кого да се обърнеш за помощ, когато вече си направил нещо смислено, но друго не ти достига, това вече е мотивиращо.

Каква е историята накратко на придобиванията на бизнеси в България?

България влезе в руслото на окрупняване на ИТ бизнеса с цел растеж, по-добро присъствие и разпознаваемост на външни пазари и евентуална продажба на вече интересния като мащаб бизнес на чужди инвеститори срещу добра печалба. Тази тенденция се засили през последната декада, вероятно повлияна и от появата на първите институционализирани фондове за инвестиции в стартиращи предприятия.

Създаде се активна екосистема от малки ИТ бизнеси, някои от тях с добри идеи и някаква реализация, които поразбутаха „статуквото“ (огромния дял на компании, занимаващи се с отдалечена поддръжка за външни клиенти), сложиха отново България на европейската ИТ карта.

Какво планирате да придобиете в следващите 2 години? Каква е Вашата прогноза за придобиванията у нас и в регионите на Южна и Централна Европа?

През следващите две години планираме още едно или две „по-големи“ придобивания, за да успеем да осъществим 5-годишния си план за достигане до около 100 млн.щ.долара консолидирани приходи и 15% печалба.

За момента не виждам причина окрупняването на ИТ индустрията в нашия регион да бъде преустановено. Има доста икономии и синергии, които могат да бъдат реализирани от такива дейности. Някои външни рискове, обаче, продължават да растат и не мога да прогнозирам докъде ще се развият и как ще повлияят на тези процеси. Би могло влиянието им да е драматично.

Три съвета към компаниите, които тепърва придобиват? И към компаниите, които обмислят продажба на бизнеса си?

Към придобиващите:

1. Човешкият фактор е с най-голямо тегло в оценката на потенциално придобиване – трябва да можете да работите с новите хора ежедневно, да си помагате и да се чувствате едно;

2. Всяка от страните трябва да види дългосрочната бизнес полза от това партньорство и да се чувства равноправна (дори да става дума за директно поглъщане) – парите не са достатъчен мотиватор;

3. Целите на двата екипа трябва да са синхронизирани, да са в една посока, независимо от конкретните функции.

Към продаващите:

1. Уверете се, че има какво да продадете – печеливш продукт; лоялни клиенти; дълбока и разпозната експертиза; голям, адаптивен и сработен екип; друго;

2. Ако все още мислите, че това, което сте изградили, е практически безценно – не сте готови за продажба;

3. Добре обмислете какво точно бихте искали да ви се случи след продажбата.

Камен Бочев:

Подводните камъни са в съвместимостта

Камен Бочев e основател и изпълнителен директор на South Gate Texh, която вечe носи името Beetroot Bulgaria. Тя стана част от шведската фирма през март 2022 г. – Снимка: Красимир Свраков

Г-н Бочев, вашето придобиване от Beetroot AB има сложна предистория и се случи във важен исторически момент. Кога и как стартирахте преговорите и оказаха ли влияние на процеса войната в Украйна и вашите инвестиции във фирма там?

Beetroot, макар и шведска компания, извършваше основно дейността си от Украйна с близо 550 IT инженери там. Обединението ни с тях имаше за цел да отвори вратите към нови пазари и да добави нови възможности и перспективи за клиенти и за служители. Преговорите с Beetroot бяха в ход от есента на 2021 г., след като вече имахме няколко срещи от началото на лятото. Работехме по всички параметри на сливането близо 6 месеца и имахме целева дата 1 март 2022 г. Юридически, оперативно и финансово всичко бе готово за 1 март 2022 г. Първите ракети паднаха в Украйна на 26 февруари - 4 дни преди самото сливане и трябваше много бързо да влезем в режим на управление по време на криза. Ние казваме помежду си, че имахме много семпъл план - който успя да се обърне с краката нагоре. Но този кризисен момент показа много ясно, че в тази компания на първо място са хората. Бяха предприети всички мерки и действия хората да се придвижат до безопасни локации, включително с целите им семейства.

Тук е важно да отбележа, че стъпването на Beetroot в България отдавна бе част от тяхната визия и дългосрочна стратегия, а не аварийна мярка. Те са се срещали с компании в България редовно в последните 2 години, докато стигнем до момента, в който се избрахме взаимно и сключихме сделка. Но въпреки войната, в основния развоен център ние успяваме да поддържаме и дори да увеличим темповете на растеж.

Какво значение имат придобиванията на български фирми от чуждестранни компании за развитието на екосистемата? Има ли вече тенденции, уроци, които младите предприемачи трябва да имат предвид?

За всяко придобиване има различна мотивация и причини - но виждаме не един добър пример и това единствено помага да поставяме България все по-ясно на световната и европейска карта като част от екосистемата във всички отношения. 

Най-важното за мен е да излезем от имиджа на аутсорсинг и нискотарифна дестинация и да се качваме на все по-високо ниво, добавяйки все повече стойност за клиентите, с които работим и имаме потенциала да работим. 

Какви перспективи за инженерни решения и глобално въздействие Beetroot вижда в България чрез Вас?

В България има много специалисти с по-висок бизнес опит, които добавят стойност към инженерните проекти на нашите клиенти. Едни от основните причини за това са филиалите на световни университети и тенденцията хора, учили и работили в чужбина, да се връщат в България. Това и за мен, и за Beetroot е нещо, върху което не само искаме да стъпим, а и да допринесем за развитието му чрез различни каузи и инициативи.

Как се променя управлението на едно компания след придобиване? Как взимате от корпоративната култура на фирмата-майка и какво запазвате?

В нашия случай процесът е двупосочен - ние не бяхме абсорбирани и асимилирани от съществуващата организация, а седнахме заедно, за да начертаем общи процеси. Да вземем най-доброто от съществуващите неща в двете компании, да търсим начин за промяна и подобрение на процеси, които не са ефективни или не работят оптимално. Заедно идентифицирахме много нови възможности, които са като бял лист, поставихме си общи цели и започнахме работа със смесени екипи от България, Швеция и Украйна.

Променя ли се Вашият имидж като работодател?

Работим много, за да изградим имидж и наложим бранда на Beetroot като компания с визия и цел по-възвишена от работно място и доставяне на услуги за клиенти. В нашата мисия са заложени цели като устойчивост, развитие на заобикалящата среда, възможности за ученици и студенти. Такива са и клиентите, с които работим - бягаме от бавни, големи, тромави организации и работим основно със стартиращи или вече напреднали компании, които търсят развитие, или променят пазара.

Три съвета към компании, които са получили оферта за придобиване? За какво да внимават, от какво да се възползват като възможности?

Най-важното е да слушат сърцето и усета си на основатели и предприемачи. Подводните камъни са основно в културата и в съвместимостта. Дали компанията, с която ще се слеят, има пресечни точки с компанията и културата, която са създали. Дали това ще ги отклони от техните ценности и идеали. Какво искат да оставят зад гърба си и как придобиването или сливането ще повлияе на всичко това. Може би един от най-важните въпроси който всеки изправен пред това трябва да си зададе е “Какво повече или по-различно мога да направя чрез това сливане или придобиване?”.

Крум Хаджигеоргиев:

Най-важно е съвпадението на фирмени култури и стратегии

Крум Хаджигеоргиев е главен изпълнителен директор на „Мелън“ ЕАД – българска софтуерна компания в офиси в София, Велико Търново, Скопие и Прищина. През 2022 г. Мелън стана част от групата на Kin + Carta - Снимка: Цветелина Белутова

Г-н Хаджигеоргиев, как се случи вашето придобиване от Kin+Carta? Кой кого потърси и колко време отне? Отрази ли ви се по някакъв начин войната в Украйна?

Те потърсиха нас, както и доста други компании. Имаше засилен интерес от чужди компании, които търсеха възможност за разрастване в България и на Балканите. Едни от тях бяха Kin+Carta. Разговорът започна през септември-октомври 2021 г. и приключихме сделката на 9 май 2022 г. Отне ни 6-7 месеца.

Войната в Украйна избухна два дни, след като подписахме сделката. Имаше спекулации дали ще започва, дали не, притеснения, опасения… Войната в Украйна тепърва ще се отразява най-вече на стратегията ни дали и доколко ще се разрастваме заедно с Kin+Carta. Нашите очаквания са, че търсенето на софтуерни услуги ще продължи, въпросът е дали с такъв интензитет и мащаб както досега.

Вие също „пазарувате“, а сега ви и придобиха. Как се развиха тази процеси през последните две години?

Имали сме различни разговори с компании за стратегическо сътрудничество, но не и проактивно търсене за продажба. Когато избухна Ковид пандемията и търсенето на нашите услуги порасна съществено, променихме концепцията си за растеж. Избрахме посока за разрастване на Балканите. Вече от седем години имаме офис в Скопие, където имаме 100 служители. Успяхме да придобием контролен пакет от акциите на успешна компания в Косово. Бяхме се насочили към други държави и градове на Балканите, за да продължим по този път. И в един момент, ни се обадиха от Kin+Carta и ни казаха: „Заедно можем по-добре“. И решихме да действаме с тях.

Какво печели и какво губи една компания при придобиване? Променят ли се корпоративната култура, размаха на идеите, приоритетите?

Какво печели и какво губи, е абсолютно индивидуално за всяка сделка. Мога да отговоря конкретно в нашите два случая, когато ние придобихме компанията в Косово и когато нас ни придобиха.

Да започнем с това, което губим. В един момент ще трябва да се ребрандираме и да възприемем новия бранд Kin+Carta. Но това е част от пътешествието и печелим друга идентичност на бранд с много близки културни и стратегически приоритети.

Какво печели една компания? В нашия случай печелим доста по-голям партньор, с интересно присъствие на пазари, на които исторически сме били активни. И стотици нови клиенти и колеги, здрава основа за стратегия за разрастване. Разбира се, имаме очакваните оперативни предизвикателства.

Три съвета към компании, които са получили оферта за придобиване? За какво да внимават, от какво да се възползват като възможности?

Отново зависи каква е компанията и в кой етап от развитието си е. Ако говорим за компании, близки до нас като размер, собственост и стратегия, изключително важно е за една сделка дали има съвпадение на фирмените култури.

Второто много важно нещо е доколко има реципрочност в стратегиите. Ако има голямо разминаване и в размера на компаниите на съответните пазари, и в стратегията, и в концепцията за развитие, това може да доведе до неудовлетвореност и до загуба на стойност.

Третото нещо са парите – те не са маловажни, но не парите са това, което ще направи една сделка успешна. Преди това са съответствията във фирмените култури и стратегиите за развитие, които дават индикации дали компанията може да работи с новия си партньор.

Вие сте придобили компания в Косово, какъв е Вашият съвет към компаниите, които придобиват?

Същият! Ако няма съгласуване, припокриване в стратегиите, ако няма разбирателство и потенциал за приятелство и партньорство с хората, с които ще работиш, няма да стане. През  годините сме имали и други транзакции, сливали сме се и с други компании в България неведнъж, за да станем „Мелън“. Културните допирни точки и ценностите са много важни. Ако говорим за дългосрочна сделка, разбира се. Ако говорим за нещо, което има къс хоризонт, нещата стоят другояче, това е съвсем различен тип транзакция.

Как придобиванията на български компании променят националната ИТ екосистема? Доколко те насърчават нейното развитие, променят имиджа й?

Като цяло, макар да има изключения, решението за придобиване на компания в конкретна екосистема и държава, е важно и голямо за всеки, който го прави. Компаниите, които правят придобивания, си „пишат“ домашната работа. Всеки, който влиза в България, дали директно, на зелено или чрез придобиване на компания, е оценил екосистемата като достатъчно добра за бизнеса му, а след това той самият допринася за местната екосистема. Това са само добри новини.

Текстът е част от бр. 110 на сп. "Икономика". Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско споразумение между двете медии.