Интервю | Не трябва да пишем гръмки програми, а да постигаме измерими резултати

Министърът на транспорта и съобщенията Георги Пеев е експерт с над 20-годишен доказан опит в сферата на гражданското въздухоплаване, стратегическото управление и международното сътрудничество.

От 2014 г. той е генерален директор на Държавно предприятие "Ръководство на въздушното движение". Под негово ръководство предприятието постига високи стандарти в безопасността и ефективността на аеронавигационното обслужване, утвърждавайки водещата роля на България в регионален и европейски план.

Професионалната му кариера в ДП РВД започва през 2002 г. като ръководител полети, преминавайки през позициите на инструктор, началник отдел и директор на дирекция "Управление на въздушното движение".

Пеев е магистър-инженер по специалност "Експлоатация на електронно-приборна авиационна техника (Ръководител полети)" от Техническия университет – София. Специализирал е в Института за аеронавигационно обслужване на EUROCONTROL и в Германското ръководство на въздушното движение.

Г-н Пеев, веднага след встъпването си в длъжност наложихте ограничение върху плащанията и новите договори в системата. Защо се стигна до това и каква ситуация заварихте в дружествата под шапката на министерството?

Това бяха временни ограничения, за да установим текущото положение. За да се движат определени проекти и да има плащания, трябва да се знае какво е реалното състояние на дружествата. А то, за съжаление, не е никак добро в системата на Министерството на транспорта и съобщенията – основно в НКЖИ, БДЖ и „Български пощи“.

Там бяха назначени одити и проверки, за да бъде установено финансовото състояние.

В „БДЖ-Пътнически превози“ нетната загуба за 2025 г. се е влошила над седем пъти и дружеството не покрива разходите си със собствени приходи. Общите задължения към май месец са близо 77 млн. евро. От пътнически вагони, с които разполагаме, само 42%, са годни за движение. Ремонтите отнемат средно 300 дни при нормативен срок от 90 дни. Причината е в липсата на резервни части и квалифициран персонал.

В „БДЖ-Товарни превози“ също се установи тревожно влошаване на финансовото състояние на дружеството. Там нетната загуба скача със 191%, а общите задължения достигат 71.3 млн. евро, като най-големият кредитор е НКЖИ с 42.47 млн. евро. За три поредни години, от 2022 до 2024 г., дружеството е натрупало близо 36.8 млн. евро загуби от превози, извършвани под себестойност.

При „Български пощи“ загубите достигат 187.6 млн. евро. Дружеството дължи или ползва кредити за близо 35.4 млн. евро. От 11 планирани проекта в областта на информационните и комуникационни технологии, не е реализиран нито един. В раздел „Пощенска мрежа, транспорт и оборудване“ усвояването на средства е под 1%, въпреки че именно тези системи са в основата на оперативната дейност и модернизацията на дружеството.

В НКЖИ има изключително много поети ангажименти, без да е осигурено необходимото финансиране. Сключени са договори и са поети задължения напред във времето, за които не се знае как ще бъдат платени. Установен е общ недостиг на средства в размер на 740.7 млн. евро, необходим за обезпечаване на вече сключени договори. Този дефицит не е прогнозен, а реален риск за способността на компанията да довърши стартирани проекти.

В момента сме във финален етап на анализите и сме заложили ясни критерии и принципи, по които да бъде определено дали дадени проекти ще продължат, или ще бъдат прекратени.

Приоритет ще имат проектите, свързани с безопасността, както и тези с международна и регионална свързаност и европейско финансиране. В същото време трябва да действаме внимателно при вече подписаните договори, защото едно необмислено прекратяване може да доведе до съдебни спорове и допълнителни загуби за държавата. Целта ни е не просто да спираме разходи, а да въведем ред, ясни критерии и финансова дисциплина.

Затова прецизирането, което правим, и разговорите, които предстоят със съответните изпълнители, са много важни. В следващите няколко седмици ще има развитие. Имаме финална среща с ръководството на НКЖИ, на която трябва да бъде представен конкретният списък.

А по-лесно ли е да бъде прекратен договор, ако е сключен без осигурено финансиране и има условие, например, средствата да бъдат осигурени в определен срок?

Тази възможност и тази хипотеза ще бъдат разгледани.

Но има и други интересни случаи. Има договори, за които е осигурено частично финансиране. На тази база вече са изплатени аванси, но не е осигурена останалата част от парите. Тогава става значително по-опасно, защото ако прекратим договора, влизаме в съдебен спор. Държавата вече се е ангажирала чрез подписването, изплащането на аванс или на част от определена сума и по този начин е дала основание на изпълнителя да очаква, че финансирането ще продължи да бъде осигурявано.

Именно затова решенията няма да бъдат механични, а ще се вземат след правен и финансов анализ на всеки конкретен договор.

Заговорихте и за индексациите. Каква е стойността на заявените към момента претенции на изпълнителите?

Към настоящия момент постъпилите в ДП НКЖИ, по неразплатени искове за индексации от изпълнители по договори са в размер  близо 172 млн. евро. Но едно е самото искане, а съвсем друго дали то действително отговаря на методиката. Някой може да е поискал определена сума, но когато се направи проверка по методиката, може да се окаже, че искането не отговаря на критериите.

Управителният съвет на НКЖИ трябва да разгледа всички искания, а за тези, които отговарят на методиката, има задача до края на месеца да предложи справедливи вътрешни правила за начина, по който средствата ще бъдат изплащани при наличие на финансиране. Дали ще е пропорционално спрямо извършената работа, или по друг начин - трябва да има правила и условия, по които индексациите да се изплащат, а плащанията да не се концентрират само към определен изпълнител.

Това беше комуникирано и в Комисията по транспорт в парламента и аз съм поел личен ангажимент пред депутатите да им предоставя вътрешните правила, които ще разработим.

Държа този процес да бъде прозрачен.

Ако част от тези претенции не отговарят на условията според методиката, ще бъдат ли редуцирани?

Да, ще бъдат редуцирани. Съответно и сумата ще бъде по-малка.

Тези 172 млн. евро заложени ли са в приетия бюджет?

Не. В следващия бюджет може да бъде заложен ресурс, но именно затова казвам, че е много важно да се прецизира прилагането на методиката и да няма автоматизъм.

Претенциите за индексации ще растат с времето и с работата по проектите. Има стартирани огромен брой проекти, които изостават, а голяма част от основните не са финализирани.

Вие вече съобщихте, че НКЖИ е поела над 760 млн. евро задължения без осигурено финансиране. В същото време Европейската прокуратура проверява 17 договора за жп проекти, а ОЛАФ – два договора за подвижен състав, като потенциалният риск от финансови корекции е около 400 млн. евро. Има ли припокриване между тези проблеми и кои договори са най-рискови?

Има припокриване. Ние оказваме пълно съдействие на Европейската прокуратура и на Европейската служба за борба с измамите (ОЛАФ).

Не мога да разкривам конкретните договори, защото те са част от текущите проверки и разследвания. Ако в хода на тези проверки, инспекции и разследвания се докаже, че средствата са изразходвани незаконосъобразно, тогава, разбира се, рискът е наличен и Европейската комисия може да претендира за тяхното връщане. Затова казвам, че има риск от загуба на средства и е важно едновременно да съдействаме на европейските институции и да ограничим финансовия риск за държавата.

Готова ли е държавата за такъв развой и осигуряване на плащанията? Може ли да се стигне и до прекратяване или промяна на договори?

В Бюджет 2026 сме заложили прецизирани плащания предимно по текущите договори. Но нашата цел е да ускорим работата по вече подписаните договори и да ги завършваме един по един, а не да подписваме нови и да не завършваме нито един. В момента се концентрираме върху текущите проекти и проблемите в тях, защото те са много.

Едни от най-големите проблеми са свързани с подписването на договори, без да са приключили отчуждителните процедури, без необходимата геология, археология и други предварителни дейности.

Осъзнавам, че не може абсолютно всичко да е изпълнено преди старта на един договор. Но когато подписваш, при положение че нито едно от тези основни условия не е налице, това предполага две неща – първо, огромно забавяне, и второ, огромна индексация. Това наблюдаваме при почти всички договори, за които става въпрос.

Вие възложихте проверка на договора с „Ивкони Експрес“. Какво точно проверявате – условията по него, самата процедура или нещо друго?

Нека тръгнем от по-голямата картина. Една от основните цели на Европейската комисия е хората и стоките да могат да се придвижват свободно, да има конкуренция и клиентите да получават по-добри услуги. Желанието на Комисията във всяка една област да има конкуренция е ясно и правилно. Не може да има само един оператор, пазарът трябва да бъде отворен и за други. Глобалната идея е, че когато има повече оператори, би трябвало да се повиши качеството на услугата.

И затова тази мярка е заложена в Плана за възстановяване и е част от необходимите реформи, които България трябва да извърши, за да бъдат осигурени плащанията по Плана. Дотук всичко е много добре. Оттам нататък обаче тази процедура е управлявана, без да е разработен цялостен план – няма направени достатъчно задълбочени анализи по какъв начин да бъде осигурена тази конкурентност и как операторите, които биха могли да влязат на пазара, ще оперират и взаимодействат.

Има план как ще бъде разпределен подвижният състав, но не и за човешкия ресурс – как хората ще преминават от единия оператор към другия. Няма оперативен анализ и план как ще си взаимодействат по гарите, как ще бъдат съгласувани разписанията, как ще оперират на една и съща гара и кой ще се грижи за съответните дейности.

Според мен, когато се включва нов играч на пазара, той трябва да има опит в предоставянето на тази услуга. Идеята е, че когато дойде със своето ноу-хау и знания, той трябва да допринесе за цялостното подобрение на услугата.

А какво виждаме в момента? Виждаме оператор, който ще използва ресурса на държавата – подвижен състав, предоставен от държавата или нает от БДЖ, персонал от БДЖ и техническата база на БДЖ. На всичко отгоре ще оперира при цени, които са предварително фиксирани и могат да бъдат променяни само при определени условия. В момента проверяваме цялостното изпълнение на този проект от гледна точка на целесъобразността, ефективността и това доколко той ще допринесе за подобряването на услугата.

Защото в крайна сметка компенсацията от държавата ще бъде разпределена между БДЖ и новия оператор.

Субсидията за БДЖ-ПП за 2026 г. е малко над 110 евро, а за 2027 г. – 159 млн. евро към настоящите заложени обеми.

За „Ивкони Експрес“ за 2027 г. компенсацията при настоящите заложени обеми е 45 млн. евро.

Договорите трябва да започнат да се изпълняват на 13 декември. Убеден ли сте, че БДЖ и „Ивкони“ ще бъдат готови с персонал, влакове, депа и билетни системи? Какъв е резервният план на държавата, ако някой от операторите не е готов?

Резервният план на държавата е този, който имаме и в момента. БДЖ има достатъчно ресурс да продължи да изпълнява тази услуга. Съвсем скоро ще бъдат предоставени резултатите от проверката на Инспектората на министерството и от звеното за вътрешен одит.

Сформирали сме и работна група, в която участват хора с различна експертиза, за да анализираме възможните пътища напред, отчитайки всички рискове и най-вече риска по отношение на средствата по Плана за възстановяване. Ще вземем най-балансираното, оптималното решение в полза на държавата. Няма да допуснем пътниците да останат без транспорт заради организационна неподготвеност.

Моделът на плащане продължава да бъде основан на изминат влак-километър. Предвиждате ли субсидията да бъде обвързана повече с реалния пътникопоток и приходите от билети?

Това не е лесно, защото договорът вече е подписан. Промяната на клауза в договор изисква съгласието и на двете страни. А когато дадена промяна ощетява която и да е от тях, най-вероятно би се случила доста трудно.

Не трябва да забравяме, че железопътният транспорт има и социална функция. Ние трябва да предоставяме тази услуга дори до труднодостъпни места с малко хора, защото в определени части на България това може да е единственият обществен транспорт. Трябва да отчетем и тази особеност.

Предвижда се около 800 служители на БДЖ да преминат към „Ивкони“. Определени ли са вече тези хора и има ли служители, които сами са заявили желание да отидат при частния оператор?

Това е информацията, която и аз съм получил. Но… определени ли са вече тези хора и има ли служители, които сами са заявили желание да отидат при частния оператор, не мога да кажа със сигурност.

Неизвестността и липсата на предвидимост не са просто пропуск, а поредното доказателство, че когато един сериозен проект не се управлява правилно, резултатите не са добри. Проблемът се корени в отсъствието на предварителна стратегия. Този хаотичен подход от самото начало пряко засяга служителите, тъй като интеграцията и прехвърлянето на човешкия ресурс са изцяло пренебрегнати заради самата тръжна процедура.

Държавата е трябвало да изготви план не само как да проведе една поръчка и да предостави определени линии на втори превозвач, а да съдържа цялостното въвеждане на новия оператор, което означава и преминаването на определен човешки ресурс от единия към другия.

Тук има и социален елемент. Хората трябва значително по-рано да знаят каква ще бъде тяхната съдба – при какви условия се прехвърлят, има ли доброволност, има ли споразумение между двете страни.

Нищо от това не е направено. Веднага след излизането на резултатите от Инспектората и одита и след анализа на работната група ще започнем с много бързи темпове да работим в едната или другата посока, така че хората да бъдат информирани възможно най-рано.

Министерството публикува нови проектонаредби, една от които е свързана със синхронизирането на системите и въвеждането на единния билет. Кога реално пътникът ще може с една трансакция да използва влак, автобус и градски транспорт?

Според Закона за обществения транспорт, това е едно от условията и ние в момента правим анализ. Ще стартираме процедура, като обсъждаме в какъв точно вид трябва да бъде системата.

Съвсем логично и естествено е хората да могат да пътуват с един билет.

20 от влаковете „Шкода“ вече са в България.  А колко от влаковете „Алстом“ вече са тук?

Дванадесет са вече в България. Част от тях са преминали така наречените динамични тестове. Първите операции с тях очакваме да започнат в началото на септември.

Идеята е „Алстом“ да бъдат използвани за по-дългите направления, докато „Шкода“ са по-подходящи за по-кратки разстояния.

Вие вече съобщихте, че за част от мотрисите „Алстом“ не е осигурен финансов ресурс, а впоследствие в бюджета беше предвиден и безлихвен заем. Осигурени ли са останалите средства за тези 23 влака?

За тези 12 влака е осигурено, а другите 23 трябва да бъдат финансирани по така наречения Социален план за климата. Този план обаче се разработва на европейско равнище и все още не е окончателно структуриран. Имаше дори съмнения дали ще го има в предвидения вид.

Ние работим активно финансирането на тези 23 влака да бъде включено в Социалния план за климата и държавата прави всичко възможно това да се случи.

Безлихвеният заем е заложен като вид защита, ако все пак не успеем да включим влаковете в този план.

Това е пореден пример, при който държавата поема задължение, без да е сигурна, че съответното финансиране ще бъде осигурено. В следващите ни действия и при следващите проекти, когато поемаме задължения, трябва да имаме сериозна увереност откъде и как ще бъдат осигурени парите.

В Комисията по транспорт коментирахте, че „БДЖ – Пътнически превози“ има нужда от най-малко 289 вагона за нормално изпълнение на графика, а разполага с 266, от които само 113 са климатизирани. Новите влакове и вагоните от Deutsche Bahn ще бъдат ли достатъчни?

По информация на колегите от БДЖ, далеч няма да бъдат достатъчни. Първото нещо, което трябва да направим, е да решим проблема с вагоните от Deutsche Bahn, които имат проблеми с климатиците при температури над 35 градуса. Работим усилено по тази тема. През последните 2 месеца беше въведено техническо решение, което смятаме, че е работещо. Отказите на климатичните системи намаляха в пъти и вече са под 1 на ден. До следващото лято трябва да бъдат модернизирани климатичните системи във всички тези вагони, така че да работят ефективно.

Оттук нататък трябва да работим много усилено и това ще бъде един от приоритетите на правителството и в частност на Министерството на транспорта и съобщенията - осигуряването на нов подвижен състав през следващия програмен период и не само. Имаме договорка и с вицепремиера Атанас Пеканов максимално бързо, регулярно и ефективно да подменяме подвижния състав.

Ще са ни необходими още години, за да стигнем нивото, при което бихме могли да разполагаме с модерен, климатизиран подвижен състав, а защо не и с интернет в голяма част от него.

Тоест говорите за нов подвижен състав, а не за втора употреба?

Да. Трябва да мислим мащабно и да гледаме напред. Не трябва да купуваме подвижния състав, от който Европа вече се освобождава. Както доскоро купувахме употребявани автомобили, така не трябва да постъпваме и с железниците.

Важно е да сме държава, която има самочувствие и гледа напред. България винаги се е славила с високи технологии и класа. Не сме хора втора ръка и не сме държава втора ръка. Докато аз съм тук, подвижен състав втора употреба няма да се купува.

Не съм привърженик на подхода, при който купуваме употребяван подвижен състав, за да закърпваме положението, докато се произвеждат новите влакове. Привърженик съм на планирането. Когато има правилно планиране и знаем кога трябва да пристигне новият подвижен състав, това трябва да бъде съобразено и с механизмите за финансиране.

Нужен ни е план за подновяване, трябва да знаем откъде можем да осигурим финансиране, за предпочитане европейско, и какъв е производственият капацитет. Трябва да водим комуникация и с основните производители, така че всичко това да бъде обединено в един план, а не едното да изпреварва другото.

Обявихте, че „БДЖ – Пътнически превози“ има около 30 млн. евро просрочени задължения, а „БДЖ – Товарни превози“ – над 60 млн. евро. Как се стигна дотук и какво ще се случи с холдинговата структура? Възможно ли е „Холдинг БДЖ“ да бъде закрит?

Бих описал всичко, което се е случвало, с методично безхаберие, недобро управление, недобро планиране и недофинансиране. Между другото, всеки се оправдава с недофинансирането. Същият казус е и с „Български пощи“.

Не може да използваш това, че държавата има социална функция в дадена област, и постоянно да казваш, че тя е системно недофинансирана. За мен по-големият проблем е, че ресурсите не се управляват ефективно и това води до загуби.

За холдинговата структура има различни мнения и ние анализираме възможността „Холдинг БДЖ“ да престане да съществува. Но пак казвам - трябва да се извършат съответните анализи и да се каже какви са предимствата и недостатъците.

Ако предимствата са повече от недостатъците и това ще доведе до по-добро и ефективно управление, ще пристъпим към тази стъпка. Ако не е така или ефектите са спорни, тогава трябва да се фокусираме върху по-ефективното управление.

Например при „БДЖ – Товарни превози“ има много проблеми. Те методично и последователно губят пазарния си дял. Обслужват много малко международни превози. На всичко отгоре в определени случаи дори возят под себестойност. Питам: защо? Но не получавам задоволителен отговор.

Както казах, одитните доклади вече са готови. Анализираме ги и на тяхна база ще бъдат предприети оздравителни мерки. Сред основните изводи са липса на стратегическа рамка и дългосрочно планиране, критичен финансов дефицит, системно възлагане на обществени поръчки без осигурено финансиране, риск от загуба на европейски средства.

Има ли начин „БДЖ – Пътнически превози“ и „БДЖ – Товарни превози“ да бъдат оздравени и ако оздравяването не даде резултат, бихте ли допуснали приватизация, стратегически инвеститор или друг модел с участие на частен капитал?

Ръководил съм 12 години държавно предприятие и съм на мнение, че много зависи как управляваш това, което държавата ти е дала. Вярвам, че държавата може да управлява добре. Не е въпрос само на пари, а на планове, стратегии и развитие.

Определено не бих гледал положително на вариант, при който „БДЖ – Пътнически превози“ се дава на частен оператор, но не изключвам такава възможност за „БДЖ – Товарни превози“ в по-дългосрочен план.

По отношение на пътническите превози, държавата има социална функция. Ако нещата се подредят добре и Министерството на транспорта и съобщенията упражнява необходимия контрол, вярвам, че „БДЖ – Пътнически превози“ може да бъде управлявано ефективно като държавен оператор.

Може ли „БДЖ – Пътнически превози“ да развива и други дейности, освен самия превоз на пътници, така че да увеличи собствените си приходи – например отдаване под наем на помещения на гарите?

Разбира се. Всичко отново е въпрос на стратегия. Законът за публичните предприятия ясно казва, че едно дружество трябва да има бизнес програма и да се управлява с планове. Когато човек се е явил на конкурс и е влязъл в ръководството на БДЖ, НКЖИ или друго публично предприятие, той е разработил концепция за управление, която е разгледана и одобрена и става част от договора за управление. Тя трябва да бъде част от бизнес програмата и бизнес плана. Има показатели, по които трябва да се следи дали тези планове и програми се изпълняват.

Отново въпросът е: къде са резултатите? Затова ще изискваме от ръководствата да имат ясни планове и стратегии с ясно измерими показатели.

Правителството има управленска програма с ясни приоритети и измерими показатели. Не трябва да пишем гръмки програми, чието изпълнение след това никой не гледа. Трябва да имаме ясни приоритети и да ги изпълняваме.

Проектът Елин Пелин – Костенец е в критична ситуация, а един от най-големите проблеми е тунелът при Вакарел, който изисква нов метод на укрепване. Какво решение търсите?

Водим интензивни разговори и сме предприели стъпки в няколко посоки. Първо, изследваме различните опции за тунела, като тръгваме дори от това дали има алтернатива на този тунел.

Има старо трасе и искаме да проверим дали можем да използваме тунела до определена точка и след това да преминем по старото трасе. Ако можем, трябва да разгледаме двете опции и техните плюсове и минуси.

Ако не можем и единствената възможност е продължаването на тунела, тогава трябва да имаме ясна представа, пречупена през няколко фактора. Единият въпрос е дали продължаваме в рамките на текущия договор или го прекратяваме.

Освен оскъпяването на тунела трябва да гледаме и риска от загуба на европейското финансиране, защото този проект се изпълнява с европейски средства. Сигурно е, че не можем да завършим проекта в определения срок, който е 2029 г.

Трябва да направим всичко възможно да не загубим европейските средства. В момента анализираме различните решения, включително заедно с турския консорциум, който изпълнява трасето. Ще направим така, че да намерим оптималния и законосъобразен вариант.

Какво ще се случи с концесионните такси на Летище София? Ще стигнете ли до консенсус с концесионера?

Световната банка е готова с първоначалния анализ. В момента обаче ние правим собствен анализ на така наречения икономически баланс, като използваме експертен екип от министерството.

За мен е важно да разберем какво точно е икономически баланс. Ако някой казва, че икономическият баланс не е достигнат, трябва да знаем кой е този баланс и защо не е достигнат. Когато се казва, че той е съвкупност от различни фактори, тогава трябва много ясно да може да се докаже достигнат ли е, или не.

Затова в момента правим собствен анализ, за да видим дали изводите на Световната банка отговарят и на нашата оценка за достигането на така наречения икономически баланс.

Коя ще бъде първата концесия, която Министерството на транспорта ще възложи?

Планираме първите терминали, за които да бъдат открити процедури за възлагането им на концесия да са пристанищен терминал Тутракан и пристанищен терминал Видин-център, като прогнозният срок за откриване на процедурите е в края на 2026 г.

Предвидени за развитие чрез механизмите на концесия са и пристанищен терминал Русе-изток 1 и пристанищен терминал Русе-изток 2; пристанищен терминал Русе-запад и Фериботен терминал Силистра, както и част от пристанище за обществен транспорт Русе. Планираме до края на  януари 2027 г. поетапно да бъдат открити процедурите за възлагане на концесия на всички речни пристанищни терминали.

А какво се случва с подготовката за концесия на Летище Пловдив?

В момента по вече сключен договор се изготвят предконцесионните анализи. След това обаче ще възложим анализ на резултатите на голяма международна институция, например Световната банка, ЕБВР или друга организация с необходимия експертен капацитет.

Искаме да имаме независима международна оценка, преди да вземем следващите решения за концесията.

Достатъчна ли е нормативната рамка за дроновете, или са необходими още промени, за да се осигури едновременно защита на летищата и възможност за развитие на легалните търговски операции с безпилотни системи?

Има разработени редица наредби, които са на финален етап на обществено обсъждане. Те регламентират различни аспекти, включително действията при незаконно използване на дронове и възможностите за тяхното сваляне.

Що се отнася до антидрон системите на самите летища, Министерството не може просто да наложи на едно летище каква конкретна инвестиция да направи. Всяко летище трябва да прецени необходимата инвестиция според собствените си условия и риска. Дори големи международни летища не разполагат непременно с едни и същи системи.

*Интервюто с министър Георги Пеев е проведено на 7 август 2026 г.