Кога корпоративната култура се превръща в бизнес успех?

Има една разпространена представа за лидерството – че ръководителят задава целта, екипът я изпълнява, а резултатът показва дали лидерът си е свършил работата. В традиционния бизнес тази логика може да изглежда резонна, но тя пропуска нещо важно – кой „превежда” нещата от поставянето на целта до постигането на резултата. Не е нужно да познавате теорията, за да се досетите, че отговорът е: хората. Какво трябва да се промени в една организация, за да може лидерството да се трансформира – от фокусирано в целите към обърнато и към хората?

Повече от злато

Подобна промяна се случва в Лидл България. Това е една от причините компанията да получи платинен статус от Investors in People само година след като взе златното отличие. Лидл България е първата и единствена организация в България с най-високото ниво на акредитация на Investors in People и е сред 8.7% от организациите в световната общност, достигнали това признание. В ритейл сектора компанията е една сред трите организации в света с актуална акредитация Platinum. Зад наградата стоят ценности, промяна в лидерството и начина, по който то се трансформира в култура – от висшия мениджмънт до управленските екипи на всеки един от 146-те магазина.

Ценности в ежедневното поведение

В оценката на Investors in People се открояват „силата, последователността и зрелостта на практиките, свързани с човешкия капитал”. Това означава не просто ценностите, които една организация заявява, а как те влизат в действие.

Наблюдавах как вашите ценности се живеят като поведение и действия всеки ден сред хора, изпълняващи разнообразни роли и задачи“, казва Гуен Пауъл, която води процеса по оценяване на Лидл България. Тя откроява активната комуникация, ориентирания към хората подход, културата на диалог и обратна връзка и стремежа към непрекъснато усъвършенстване.

В оценката ѝ има още един важен детайл – че Lidl използва самия процес на Investors in People не просто за да получи признание, а „като платформа за фокус, за обратна връзка, усъвършенстване на практиките и за прецизиране на областите, които имат най-голямо значение за екипа, представянето и последователността”. Сред важните акценти в доклада е и напредъкът на една от вътрешните инициативи за развитие на лидерството в ръководните екипи в магазините – програмата LiDER, която силно впечатлява одиторите.

Лидерската култура – фактор за успеха

Това се потвърждава и от външния поглед на Добрин Падалски, бизнес треньор, който работи с Лидл България от пет години и участва в програмата LiDER. По думите му в началото лидерската култура в компанията е била по-йерархична и ориентирана основно към резултатите. Днес той вижда различен баланс: резултатите продължават да бъдат водещи, но към тях се добавя много по-силен фокус върху хората и средата, в която те работят: „Лидерската култура тук е целенасочена и съзнателна.

В много компании тя се формира спонтанно като сбор от индивидуалните подходи на лидерите на ключови позиции. В Lidl е различно – културата се променя целенасочено, така че да подкрепя стратегията“, казва Падалски. Според него това е съществена промяна, защото поставя лидерството в пряка връзка с начина, по който компанията иска да постига резултатите си – с фокус върху благосъстоянието и развитието на хората. А един от ясните показатели за това е именно склонността на служителите в Лидл България да препоръчват компанията като работодател, която според проучванията е особено висока.

Два фактора влияят най-силно върху това дали човек се чувства добре на работа според Добрин Падалски – лидерският стил на прекия ръководител и атмосферата в екипа. Именно върху тях се концентрира LiDER. Програмата работи върху начина, по който мениджърите създават среда на уважение, доверие и сплотеност.

Вярвам, че всеки има право да бъде щастлив на работното си място. Когато това е така, има и условия за по-добро представяне. Според мен именно този фокус върху хората и начина, по който те се чувстват на работното си място, е впечатлил оценяващите от Investors in People”, коментира той.

„Трябва да поговорим”

Съдържанието на разговорите между ръководител и служител също се променя. В доклада на Investors in People този аспект се извежда като „още по-силни разговори за ефективността” и разбирането за човешкия капитал като двигател на бизнес резултатите за Лидл България.

Нашите персонализирани срещи за развитие вече не са насочени само към оценка на изпълнението на задачите, а и към конкретния човек – неговите силни страни, мотивация и нужди от развитие. Ръководителят търси как може да помогне на служителя да бъде по-ефективен, но и се интересува от него чисто човешки”, споделя Живко Жеков, регионален мениджър продажби в Лидл България.

Това е ключова аспект в бързооборотен бизнес, където ефективността е особено важна, а работата – динамична и понякога дори физически предизвикателна.

Според Падалски в съвременния свят едно от най-критичните умения за лидерите е именно тази възможност за човешки разговор. Ако един лидер може да накара човека срещу себе си да се почувства чут и разбран, без непременно да се съгласява с него, той създава много по-голямо желание за сътрудничество и развитие.

Трансформация в лидерството: какво се променя?

Добрин Падалски описва трансформацията на лидерството – от среда, в която ръководителят основно е задавал посоката и е контролирал изпълнението, към лидерство, което създава условия хората да дадат най-доброто от себе си. „Виждам организация, в която е важно целите да се гонят, но едновременно с това е важно хората да се чувстват добре, докато ги постигат“, казва той.

Ако погледнем промяната през различните нива в компанията, тя има различни проявления. За Гриша Юруков, първият проектен ръководител на LiDER и регионален мениджър продажби, тя се вижда в това как ръководителите започват да възприемат собствената си роля.

Преминаваме от оперативно ръководене към по-високо ниво на лидерство, от управление на задачи към развитие на ръководно поведение в екипите“.

За него един от най-важните признаци е способността на ръководителя да развива хора, които могат да поемат отговорност и да работят самостоятелно. Ако мениджърът отсъства за известно време и работата продължава да върви, това е знак, че е изградил екип, а не зависимост от себе си.

От гледната точка на Живко Жеков, регионален мениджър продажби, промяната вече се вижда в ежедневната работа на екипите. Той говори за скъсяване на дистанцията между ръководител и служител и за по-високо ниво на доверие, което позволява проблемите да се обсъждат по-рано, а подходът към различните колеги да бъде по-индивидуален.

Тогава хората започват да работят много по-спокойно и мотивирано, целите да се изпълняват по-естествено, а резултатите идват като следствие от развитието на хората”, заключава той.

Какво можем да направим още по-добре?

В цикъла на една организация в даден момент фокусът на лидерството се измества от контрол върху изпълнението към създаване на условия за добро представяне и среда и от универсален подход към по-добро разбиране на конкретния човек и неговите нужди. Именно тази промяна прави връзката между културата и резултатите измерима, а в случая с Лидл България – и наградена с платинен статус.

Тъкмо затова въпросът „Какво бихме могли да направим още по-добре?“, който Пауъл посочва като част от културата на Lidl, има и чисто бизнес измерение. Това е въпросът дали утрешният резултат може да бъде постигнат по по-умен начин, с по-силен екип, с по-добро лидерство? В тази постоянна връзка между развитие на хората и развитие на бизнеса се измерва зрелостта на лидерската култура.

За Investors in People

Investors in People e глобален британски стандарт в управлението на хора с 35-годишна история и десетки хиляди сертифицирани организации в над 100 страни по света. Методологията е специализирана в измерването на корпоративната култура като основен двигател на бизнес резултатите и ангажираността на екипите. Сертификатът е международно признание за работодатели, които последователно инвестират в своите екипи, лидерство и култура. Платиненото ниво е най-високата и престижна степен на акредитация и се присъжда на изключително малък процент от организациите в световен мащаб.