Какъв тип (не)ангажиран служител имате в екипа си?

В днешния бързо развиващ се работен пейзаж бизнес организациите все повече признават значението на служителското изживяване в компанията за ключов фактор за получаване на конкурентно предимство. 

Последните три години наложиха сериозни промени в начина, времето и мястото на работа, които затрудняват работодателите при ангажирането и мотивирането на служителите. Отчасти поради новите хибридни и дистанционни модели на работа, компаниите имат проблем да намерят обективни начини за оценка на ефективността на служителите. Това е огромно предизвикателство, тъй като разходите за труд нарастват, а производителността на служителите намалява.

В периода ноември 2022 г. – януари 2023 г. международната консултантска компания McKinsey е провела обширно проучване с участието на 15 366 служители от седем различни държави: Австралия, Канада, Германия, Индия, Сингапур, Обединеното кралство и Съединените щати. Целта му е да измери удовлетвореността от работата, нивото на ангажираност, благосъстоянието и как хората оценяват собствената си продуктивност. Участниците са класифицирани в различни групи, в зависимост от начина, по който работят след пандемията: в офис, хибридно или дистанционно.  

От получените данни, анализаторите на McKinsey определят шест архетипа на служители и как компаниите могат да реагират, за да подобрят тяхната продуктивност и ангажираност.

Напускащите служители

Около 10% от работната сила обикновено се класифицира като „напускаща“, се казва в анализа. Тези служители, въпреки че не са с най-ниските резултати в работата си, често са неудовлетворени и малко ангажирани, което може да се отрази на тяхната производителност и да напуснат компанията.

За да се предотврати загубата на високопроизводителни кадри в тази група, организациите трябва да се стремят активно да идентифицират и реангажират разочарованите служители. С помощта на анализи и инструменти, базирани на изкуствен интелект, мениджърите могат да предоставят персонализирани мерки за подобрение, като индивидуални разговори, възможности за растеж или награди и признание, за да върнат мотивацията и ангажираността на този тип служители.

Негативно ориентираните служители

Според McKinsey приблизително 11% от служителите попадат в категорията „негативни“. Te не само показват ниски нива на удовлетвореност и ангажираност, но и имат потенциала да влияят негативно на колегите си. Поведението им, съчетано с начина, по който организацията се отнася към тях, може да има дългосрочни отрицателни последици.

С течение на времето тези неангажирани служители губят доверието си в организацията, а поведението им е непродуктивно и неефективно. Но работодателите трябва да изоставят схващането, че хората, попадащи в тази група, са токсични по своята същност, а по-скоро техните действия оказват токсичен ефект върху работното място.

Високопроизводителните служители, от друга страна, могат да загубят мотивация, ако възприемат липсата на равнопоставеност или справедливост. Лидерите в компанията могат да смекчат това, като отговорят на нуждите на неангажираните служители, като се фокусират върху кариерното им развитие и обвържат работата им с по-висша цел, съветват анализаторите от McKinsey.

Минимално ангажираните служители

Съставляващи около 32% от работната сила, „минимално ангажираните“ служители показват нива на ангажираност и ефективност под средните. Макар да изпълняват задълженията си, те не са достатъчно активни и като цяло са неудовлетворени.

Намаляването на производителността на тази група, заедно с финансовите разходи, свързани с предишните два архетипа, може да струва скъпо на компаниите под формата на загубени ползи. Взети заедно, тези три групи съставляват повече от половината от работната сила на една типична организация. Въпреки това повечето от тези служители могат да бъдат стимулирани отново, за да се подобри значително тяхната продуктивност и мотивация, което би доведе до значително повишаване на производителността, смятат анализаторите от McKinsey.

Компаниите могат да повишат тяхната ангажираност, като им предложат гъвкавост, автономност и възможности за развитие. Признаването на тяхната стойност, без микроменажирането им, може да доведе до повишаване на морала и производителността им.

Двойно работещите служители

Около 5% от служителите работя на две или повече места едновременно, често без знанието на работодателите си, показва проучването. Тези лица са разпръснати в целия спектър на удовлетвореност, като някои от тях са ангажирани, а други – не.

В този случай стъпките, които могат да предприемат ръководителите, според проучването, са да подобрят възнаграждението, възможностите за кариерно развитие и яснотата на ролите в компанията, за да намалят това поведение.

За да се справят допълнително с тези проблеми, мениджърите могат да работят заедно с HR експертите в компанията, за да очертаят внимателно кариерните пътеки и отговорностите на всеки служител. Това би гарантирало, че служителите няма да се чувстват като в „капан“ на работното си място без възможности за развитие или на позиция, която няма ясен обхват.

Автоматизираните AI технологии могат да помогнат за създаването на планове за кариерно развитие и яснота на ролите в компанията, като поддържат служителите ангажирани в една-единствена роля.

Надеждни и ангажирани служители

Архетипът „надеждни и ангажирани“ служители съставлява около 38% от работната сила, твърди проучването. Хората от този архетип са мотивирани, намират смисъл в работата си, имат гъвкавост, работят в среда, в която има подкрепящи колеги, отворени за сътрудничество (и която премахва токсичността в зародиш). Допълнителното възнаграждение няма да мотивира допълнително тази група, но несправедливостта на работното място би ги демотивирало, показва проучването.

Тъй като са удовлетворени и ангажирани, тези служители ще направят нещо повече за своя работодател. Например, те помагат на колегите си, като споделят идеи за проекти, по които не са официално отговорни, и същевременно извършват дейности, които популяризират организацията, като например доброволна допълнителна работа.

Процъфтяващи служители

Приблизително 4% от служителите попадат в категорията „процъфтяващи“, представляващи най-добрите таланти, които носят изключителна стойност на организацията, се казва проучването.

Те успяват да постигнат баланс между професионалния и личния си живот, защото са адаптивни и устойчиви. Намерили са смисъл и цел в работата, която вършат, което им позволява да постигат изключителни резултати не само за себе си, но и за хората, с които работят.

Служителите от този архетип, обаче, са изложени на риск от прегаряне поради голямото работно натоварване. Компаниите могат да защитят тези ценни кадри, като ограничат участието им в прекалено много проекти, насърчават баланса между професионалния и личния живот и възпитават чувство за цел, което е дългосрочно и устойчиво.

Основни изводи от проучването

За да разбере организационните условия, които подкрепят и подобряват представянето на всчики архетипи, анализаторите наблюдават отблизо процъфтяващите служители и как се справят в различните модели на работа -  хибридна, дистанционна или офис среда, и как всеки модел ги мотивира.

Те установяват, че този тип служители са по-склонни да се развиват в хибридни и дистанционни модели на работа, отколкото в офис среда. При равни други фактори това предполага, че моделът на работа оказва влияние върху способността на хората да балансират между удовлетвореността, ангажираността, благополучието и самооценката на резултатите.

Проучването показва, че 45% от процъфтяващите служители в една компания работят дистанционно, 36% в хибридна среда и само 19% в офис. Тези резултати навеждат на извода, че значително предимство за талантите е предоставяната им автономия и гъвкавост в начина на работа.

Предизвикателството пред лидерите и мениджърите е да се научат как да измерват ефективността на служителите без значение модела на работа. Едва 15% от мениджърите заявяват, че се чувстват комфортно при управлението на отдалечени и хибридни екипи. Тенденциите наложени от технологии като изкуствения интелект и генеративния изкуствен интелект вече променят естеството на работата, хората ще се фокусират все повече върху иновативни задачи, които изискват творчество, сътрудничество, преценка, съгласуване и екипно решаване на проблеми. Това от своя страна ще изисква повече доверие и автономност на служителите. 

За да се справят с предизвикателството на високата неудовлетвореност и по-ниската производителност сред служителите, компаниите могат да работят, за да поддържат процъфтяващите служители удовлетворени и ангажирани, като същевременно създават същите условия и за другите видове архетипи. 

Лидерите могат да идентифицират онези служители, които е по-вероятно да реагират на подобрение, включително възможности за кариерно развитие, гъвкавост и по-голямо чувство за цел. Тази стратегия може да намали разходите от загубена производителност и да изгради по-устойчива и ангажирана работна сила.