Как да (не) се справим с кризата: шест лидерски урока от Covid-19

Снимка: WU Executive Academy

Гюнтер К. Щал е професор по Международен мениджмънт и съ-директор на Центъра за устойчива трансформация и отговорност (STaR) във Виенския университет по икономика и бизнес (WU Vienna), Старши академичен сътрудник в Центъра за международно управление на човешките ресурси в бизнес училището на университета в Кеймбридж Judge Business School, и дългогодишен член на академичния състав на WU Executive Academy.

Сред последните му книги са „Отговорно глобално лидерство: дилеми, парадокси и възможности“ (с Менденхол, Цилинскайте и Клап-Смит, Routledge 2020) и Оксфордския наръчник за корпоративна социална отговорност: Психологически и организационни перспективи (с Макуилямс, Руп, Сийгел и Валдман, Oxford University Press 2019).

Историята на Covid-19 все още не е напълно разказана. Едно обаче е ясно, тази история ще бъде за лидерските успехи и провали. По време на кризата станахме свидетели на примери за лидери на всички нива в правителствата, бизнеса и обществото, които се изправиха пред предизвикателството, поеха отговорност и демонстрираха компетентност, трезва преценка и чисто човешка загриженост. Същевременно видяхме и много лидери, които сериозно се провалиха в това отношение.

„Какъвто и да е изходът от тази криза, от нея могат да бъдат научени много важни уроци за лидерството,“  казва експертът по лидерство професор Гюнтер Щал , дългогодишен член на академичния състав на академията за висши мениджъри WU Executive Academy към Виенския университет по икономика и бизнес.

„За мен един от най-запомнящите се моменти от тази пандемия беше когато моряците на борда на американския самолетоносач „Теодор Рузвелт“ аплодираха своят командир, Капитан Брет Крозиер, докато той слизаше за последен път от плавателния съд - невероятен жест в подкрепа на техния лидер, който бе освободен от длъжност,  след като издаде остро предупреждение относно избухване на зараза с коронавирус на борда на кораба“, казва Гюнтер Щал, професор по Международен Мениджмънт и съ-директор на Центъра за устойчива трансформация и отговорност (Center for Sustainability Transformation and Responsibility, STaR) във Виенския университет по икономика и бизнес.

Крозиер е освободен за това, че разпространява публично писмото си чрез имейл и за неспазване на йерархичният ред. Технически погледнато, това би могло да бъде нарушение на правилата. Според пенсионирания контраадмирал от военноморските сили на САЩ, Джон Кърби, обаче, отстраняването на командир, който взима всички решения със сърце и мисъл за екипажа си в разгара на потенциално смъртоносна епидемия на борда на кораба, „е безумно и глупаво“. „Освобождаването му не само изпраща ужасно съобщение към други командири, изправени пред подобни дилеми, но е и пример за тотално управленческо падение,“ добавя Щал.

Има няколко лидерските урока, които могат да се научат от този и други подобни  случаи, които илюстрират ефективните и неефективните начини за овладяване на криза, като тази, породена от избухването на COVID–19. Ето кои са най-важните шест урока според проф. Щал:

1. Дай правомощия на хората на първа линия и не наказвай грешките

Във времена на криза, най-голямата грешка на лидерите е да се опитват да контролират всичко и да централизират процеса на вземане на решения. Лидерите на най-високо ниво, независимо дали са в правителството, в армията или в бизнеса,  трябва да овластят тези, които водят на първа линия.  Това означава да се установят ясни ръководни принципи и ценности и да не се наказват хората, за това, че взимат решения, базирани на тези принципи. За военнослужещите основен ръководен принцип е това здравето и безопасността на моряците и войниците винаги да бъдат на първо място и те никога да не бъдат излагани на ненужен риск. Понякога това означава да се заобиколят правилата, както в случая с капитан Крозиер, който е нарушил командната верига, но пък бездействието му би довело до много по-лоши последици в ситуация, я която вирусът би се разпространил светкавично на самолетоносача, заради ограниченото пространство на такъв плавателен съд.

2. Действай бързо и решително

Капитан Крозиер е знаел, че е въпрос на време, преди целият кораб да пламне от заразата, предвид факта, че повече от 150 моряци на борда вече са били заразени и за това предприема драстични мерки. По време на кризата от коронавирус видяхме, че страните, които се справиха най-добре бяха точно тези, чиито правителствени лидери взеха бързи, решителни действия за ограничаване на разпространението.  Например ефективното управление на кризата и бързият отговор на разпространението на COVID-19 в Тайван се считат за модел за това как демокрациите могат да се справят с епидемиите. Водено от Цай Инг-Вен, първата жена президент на Тайван, правителството бързо реагира на кризата и предприе решителни мерки още в началото, включително забрана за пътуване, строги наказания за всеки, който наруши домашната карантина и мащабни тестове.

3. Бъди проактивен без да прекаляваш и планирай в бъдеще

В сериозна криза като епидемията от коронавирус, лидерите трябва да предприемат действия, при които скоростта е по-важна от съвършенството и да се съсредоточат върху незабавните стъпки, необходими за стабилизиране на ситуацията и смекчаване на щетите (осигуряване на безопасността на хората, запазване на ликвидност, достигане до клиентите и т.н.). Времевият хоризонт е силно съкратен и оптимизирането на вземането на решения, изпълнението на краткосрочните планове и възстановяването на ефективното функциониране на организацията се превръщат в приоритети. Луис Герстнер, който пое ръководството на IBM когато компанията беше на ръба на колапса, описва типа краткосрочно мислене, необходимо при голяма криза, в книгата си за съживяването на IBM: „Последното, от което IBM се нуждае в момента, е визия. Истинското предизвикателство е да съумеем да направим така, че нещата да се случват всеки ден.“ Въпреки това, тази краткосрочна ориентация трябва да бъде балансирана с широк, цялостен поглед върху ситуацията и ранни постъпки за подготвяне на организацията за бъдещето. Както наскоро отбелязаха консултантите на McKinsey Д'Аурия и Де Смет, „това, от което се нуждаят лидерите по време на криза, е начин на мислене, който ще им попречи да реагират пресилено на събитията от вчера и ще им помогне да гледат напред“. Или, по думите на професора от бизнес училището Wharton на Университета на Пенсилвания, Маро Ф. Гийен, „плановете са безполезни по време на криза, но планирането е от съществено значение“. Организацията трябва да бъде подготвена за времето след кризата.

4. Насърчавайте и се вслушвайте в несъгласните

Лидерите, които са най-ефективни в моменти на криза, са тези, които търсят хора с различен поглед към проблемите. Те включват в своя вътрешен кръг хора, с които може да не са съгласни, но чиито мнения уважават и които носят широк спектър от знания, идеи и гледни точки. Президентът Кенеди, след провала в Залива на прасетата, наложи няколко промени в това как екипът му ще взима важните решения занапред. Това включва не само откровен дебат за избягване на груповото мислене, насърчаване на критиката на идеите без страх от негативни последствия и събиране на подходяща информация от външни източници, за да се потърси и външно одобрение, но и назначаване на член на екипа, който да поеме ролята на „адвокат на дявола“. Неговата задача е да се противопоставя яростно на взетите решения, така че да принуди групата да излезе с алтернативни идеи. Когато се развива Карибската (ракетна) криза, това преобразуване на процеса на вземане на решения в групата на съветниците на Кенеди води до успешен резултат. Това разбира се е в рязък контраст с начина, по който много авторитарни и автократични лидери се опитаха да се справят доста нескопосано с кризата, като отричаха съществуването й, потискаха опозиционните мнения и се обграждаха с лакеи, което обяснява защо, в по-голямата си част, тези лидери постигнаха ужасни резултати.

5. Имай куража да постъпиш правилно (дори това да не се харесва)

От казаното до тук може би изглежда, че това, което е най-необходимо по време на криза, е добро управление и вземане на решения, а не лидерство. Вярно е точно обратното. Ако използваме цитат от известния списък с разликите между мениджърите и лидерите на Уорън Бенис, със сигурност има нужда от лидери, които приемат реалността, следят показателите за ефективност, и „постъпват правилно“.  Но най- много от всичко друго, има нужда от лидери, които „постъпват правилно“. Те ще предадат лошите новини и ще споделят неудобните истини когато това е необходимо, и не се страхуват да взимат решения, които може да не се харесат, без значение дали предстоят избори или работата им е застрашена. Капитан Крозиер го доказва. След като преките му началници неколкократно отхвърлят молбата му по-голямата част от екипажа на кораба да бъде евакуирана, той има куража да вземе решението, което той самия (както и много други военноморски офицери) смята за правилно, въпреки че е наясно, че ще трябва лично да понесе последствията за това, че се опитва да помогне на екипажа си. Прави го въпреки това.

6. Бъди съпричастен с хората и покажи емпатия, състрадание и загриженост

Този пример ни води към друго важно прозрение: в криза както COVID–19, която причинява голям брой човешки жертви, лидерите трябва да поставят хората на първо място. Може да звучи очевидно, но кризите са кризи именно защото хората страдат. В ситуация, при която бушуват емоции и притеснения, лидерите трябва да се свържат със служителите си и други заинтересовани страни, да признаят личните и професионалните предизвикателства, пред които са изправени те и да подходят като „Главен обяснител“ – термин, който патентова Президентът Обама за Бил Клинтън и начинът, по който той умело обяснява неговите послания.

Внимателната, достатъчно честа и изпълнена с емпатия комуникация показва, че лидерът се интересува от хората и може да им вдъхне увереност, особено ако е поднесена с „умерен оптимизъм“- надежда, комбинирана с реализъм.  Лидерите трябва да изпращат позитивни съобщения, но да устоят на изкушението да крият лошите новини и да използват прекалено самоуверен, приповдигнат тон. Демонстрацията на прекалено самочувствие и оптимизъм, въпреки очевидно трудните или дори влошаващи се условия, поражда подозрение и недоверие.

Заключение

В обобщение, ефективното управление на кризи изисква качества като трезва преценка, решителност, способност за бързо предприемане на действия при критични заплахи и изпълнение на решенията със сигурност и спокойствие. И не на последно място, ефективното управление изисква почтеност, отговорност и морална смелост. Кризите разкриват истинския характер на лидерите и разобличават шарлатаните. По време на кризата с COVID-19 видяхме много примери за лидери, които взеха нещата в собствени ръце, дадоха личен пример и показаха съпричастност и откровена човешка загриженост, както и такива, които претърпяха жесток провал в това отношение.

WU Executive Academy – Екзекютив образование на най-високо международно ниво

Виенският университет по икономика и бизнес (WU) е сред водещите университети в света вече повече от 100 години и концентрира портфолиото си от програми за екзекютив образование във WU Executive Academy. Те включват MBA програми и Магистратури по Право, дипломи по бизнес администрация Diplom BetriebswirtIn, университетски курсове, персонализирани и кратки програми. Днес WU Executive Academy е един от водещите доставчици на продължаващо образование в Централна и Източна Европа.

През есента на 2015 г. WU Executive Academy стана първото и единствено австрийско учебно заведение, което бе удостоено с престижната акредитация на Асоциацията за развитие на висшите бизнес училища (Association to Advance Collegiate Schools of Business, AACSB) за всички свои MBA програми. След акредитациите от EQUIS, AMBA, а след това и от AACSB, MBA програмите на WU Executive Academy притежават рядката и високо ценена “тройна акредитация“ за най-високо качество на МВА обучението.

Освен WU, по-малко от 90 бизнес училища в света и само четири в немскоезичния свят покриват строгите изисквания за качество на всички три агенции за акредитация.

Средно около 750 студенти с придобито висше образование и около 900 мениджъри, експерти и таланти от над 75 страни се обучават в програмите всяка година. В момента практическото обучение и програмите се провеждат в над 15 страни на три континента. Преподавателският състав на WU Executive Academy се състои от международно признати професори и водещи мениджъри.

Гъвкавият формат на програмите гарантира ефикасно, интердисциплинарно и устойчиво обучение, съобразено с ежедневните професионални ангажименти на работещите студенти.

Един от най-модерните кампуси в Европа

Кампусът на WU предлага на 22 000 студенти и 2100 служители пространство за работа, проучвания, обучение и преподаване, както и оптимални условия за изследователска работа. В допълнение, той впечатлява с централното си местоположение с отлични транспортни връзки и граничи с една от най-големите зони за отдих във Виена. Като един от най-модерните кампуси в Европа, университетският комплекс разполага с най-ново техническо оборудване и съоръжения, които позволяват на WU Executive Academy да предлага първокласни програми.




Ако сте харесали статията, можете да се абонирате за страниците ни във Facebook и Twitter или да използвате нашия RSS фийд канал, за да не пропуснете нищо интересно от Economic.bg.