Луис Герстнер – легендата, която превърна умиращата IBM в 168-милиардна империя

Луис Герстнер, който пое управлението на International Business Machines Corp. (IBM) когато компанията бе на ръба на фалита и я превърна отново в лидер в технологичната индустрия, почина в събота на 83-годишна възраст.

Председателят и главен изпълнителен директор на IBM Арвинд Кришна съобщи за смъртта на Герстнер в имейл до служителите в неделя, без да посочва причината.

Деветгодишният мандат на Герстнер начело на компанията, известна като „Big Blue“, често се разглежда като класически пример за успешно корпоративно лидерство.

На 1 април 1993 г. той стана първият външен ръководител на IBM, която по онова време стоеше пред избора между фалит или разпадане, след като бе загубила лидерската си позиция в производството на персонални компютри и мейнфрейми. Герстнер преориентира компанията със седалище в Армонк, щата Ню Йорк, към бизнес услуги и я отдалечи от производството на хардуер. Той се противопостави на плановете за разделяне на компанията на десетина или повече полусамостоятелни звена – така наречените „Baby Blues“.

Герстнер намали разходите и продаде неефективните активи, включително недвижими имоти и колекцията с произведения на изкуството на IBM. Съкрати 35 000 от 300 000-те служители, свикнали с културата на доживотна заетост, основана на принципи, установени от бившия главен изпълнителен директор Томас Уотсън-старши в началото на 20-ти век.

Той насърчи екипната работа в цялата компания, за да замести традиционната лоялност към отделните звена, и обвърза възнагражденията с общите корпоративни резултати, а не с индивидуалните постижения. За да постигне целите за производителност, той наложи редовна отчетност вместо да разчита само на годишните оценки.

Хората вършат това, за което се следи и проверява, а не това, което се очаква“, казваше той.

Ключовата промяна, която Герстнер направи, бе премахването на практиката на IBM да продава пакетни продукти, които работят само с други продукти на IBM – от персонални компютри до операционни системи и софтуер. Неуспешните продукти бяха спрени. Той прекрати OS/2, операционната система, създадена да конкурира Windows на Microsoft, която не бе спечелила популярност сред клиентите.

Неговото лидерство през този период преобрази компанията“, пише Кришна. „Не като погледна назад, а като се фокусира неуморно върху това, от което клиентите ни ще се нуждаят в бъдеще.“

Фокус върху мидълуера

IBM се съсредоточи върху така наречения мидълуер – софтуер за бази данни, управление на системи и обработка на транзакции. Компанията се превърна в независим интегратор за корпоративните мрежи и системи, готова да помага независимо дали използваното оборудване е с марката IBM или не.

Герстнър рано разпозна потенциала на интернет и електронния бизнес. Той правилно предвиди, че фокусът ще се измести от персоналните компютри към сървърите, рутерите и комплексните услуги – области, в които опитът на IBM бе безценен. По-късно той осъществи и стратегически придобивания, като покупката на Lotus Development Corp. за 2.2 млрд. долара, чийто продукт Notes бе от решаващо значение за подпомагане на сътрудничеството между клиентите на IBM.

Преминаването от хардуер към услуги доведе до увеличение на приходите от услуги от 7.4 млрд. долара през 1992 г. до 30 млрд. долара през 2001 г. Цената на акциите на IBM се повиши от 13 на 80 долара за деветте години, в които той бе главен изпълнителен директор (коригирана за сплитове), а пазарната капитализация на IBM нарасна от 29 млрд. на около 168 млрд. долара през този период.

Ако имах право на избор, най-значимото наследство от мандата ми в IBM би било създаването на една наистина интегрирана организация“, написа той в книгата си „Кой казва, че слоновете не могат да танцуват?“ (2002). „Това със сигурност бе най-трудната и рискованата промяна, която направих.“

Пътят към върха

Луис Винсент Герстнер-младши е роден на 1 март 1941 г. в Минеола, щата Ню Йорк, в семейството на Луис Герстнер-старши, шофьор на камион за мляко, и Марджори Рутан, секретарка и администратор в колеж. Той е един от четирима братя и сестри.

Завършил е католическото училище Chaminade High School в Минеола, известно с високите си изисквания. Получил е инженерна степен от Дартмутския колеж и MBA от Харвардския университет.

Кариерата му започва в McKinsey & Co., където става партньор само за четири години. След 12 години в консултантския бизнес преминава в American Express. Там той развива бизнеса с кредитни карти, въвеждайки премиум картите и възможността за разсрочено плащане.

След като пътят му към върха на мениджмънта в Amex беше блокиран от главния изпълнителен директор Джеймс Д. Робинсън III, Герстнер се съгласи да поеме управлението на RJR Nabisco Inc., където остана четири години преди да се присъедини към IBM. Основната му задача в RJR Nabisco бе да намали дълговете от 25 милиарда долара, натрупани в резултат на изкупуването с ливъридж, което създаде тази фирма за тютюневи и потребителски продукти.

Управителният съвет на IBM започна да търси нов главен изпълнителен директор, след като през януари 1993 г. уволни Джон Акерс, точно когато компанията отчете най-голямата си годишна загуба. При избора на Герстнер управителният съвет предпочете мениджърския опит пред компютърните познания.

След IBM

Когато Герстнър се оттегли в началото на 2002 г., той бе наследен от Сам Палмисано. През 2003 г. пое поста председател на Carlyle Group, където ръководи експанзията на инвестиционната компания в Азия и Латинска Америка.

През 2008 г. се пенсионира, но остана като старши съветник.

Със съпругата си Робин имаше две деца. Синът им Луис III почина през 2013 г. след инцидент със задавяне в ресторант.

Чрез Gerstner Philanthropies семейството подкрепя биомедицински изследвания, програми за околната среда и образованието, както и социални услуги в Ню Йорк, Бостън и окръг Палм Бийч във Флорида. Семейството отдавна подкрепя клиниката Mayo Clinic.