Експанзията е двигателят на растежа за търговските вериги в България

Г-н Сачански, Вие бяхте дългогодишен управител на Билла България и председател на Управителния съвет на Сдружението за модерна търговия. Като експерт в сектора на бързооборотните стоки и като човек, следящ развитието на търговските вериги, можете ли да направите прогноза за изменението на оборотите им през 2019 г.?

– Предпочитам да се  фокусирам само върху основните играчи в търговията с бързооборотни стоки - Кауфланд, Лидъл, Билла, Фантастико и Т-маркет.

Първо бих искал да уточня влиянието на два външни фактора. На първо място това е инфлацията. Индексът на потребителските цени (ИПЦ) на НСИ за 2019 г. е 3.1%, като в групата на „Хранителни продукти и безалкохолните напитки“ той достига 5.2%. Това е с 3 процентни пункта повече от 2018 г., когато бе 2.2%. Най-голям ръст отбелязват цените на зеленчуците (+12%), хляба (+8.7%) и месото (+6.1%). Естествено, това увеличение на цените не се пренася автоматично върху оборота на търговците, защото клиентите ограничават покупките на засегнатите стокови групи. Факт е обаче, че през 2019 г. имаме 2.5 пъти по-висока инфлация при храните и напитките в сравнение с 2018 г. Затова приемам, че инфлацията е добивала поне +0.4 процентни пункта към ръста на оборота за 2018 г.

На второ място трябва да отразим ефекта от преустановяването на работа на Триумф. Пловдивската верига правеше продажби за 100 млн. лв. годишно. През септември 2019 г. започва изпразването на магазините от стока, 9 от тях бяха закрити през октомври, а останалите 3 - от 1 декември. Около 25 млн. лв. оборот се е преразпределил към други магазини в града. Поне 30% от тях са отишли в големите вериги – Кауфланд, Лидъл, Билла и Т- Маркет. За тях това означава 0.1-0.2% допълнителен годишен оборот – бонус, който през 2018 г. го нямаше.

Ще спестя детайли от наблюденията ми върху ценовата, асортиментната и маркетинговата политика, както и върху политиката за привличане и мотивация на персонала на 5-те вериги. Разчитам, че Вашите читатели ще се доверят на оценката ми за приноса на всяка една от тези дейности в оборота конкретната верига. Ще отнемам или добавям към ръста от 2018 г., съответно сравнявайки по-силни или по-слаби са били тези активности в сравнение с предходната година.

По отношение на Кауфланд, моята прогноза е за +5%, или аналогичен на този от 2018 г. Заради по-високата инфлация и закриването на Триумф през 2019 г. веригата ще ускори растежа с 0.5 процентни пункта. Още 1 пр. пункт би трябвало да добави експанзията. През 2018 г. Кауфланд не откри нови филиали, докато още в началото на 2019 г. веригата отвори много успешен филиал във Велико Търново.

Тези плюсове обаче ще се неутрализират от станалия традиционен за последните години отлив на клиенти към Билла и Лидъл. Отливът се дължи основно на агресивната експанзия на двете вериги – те отвориха общо 28 магазина през 2018 и 2019 г., много от които засегнаха пряко Кауфланд.

Креативни идеи в маркетинга, както и новости в асортимента и ценовата политика на Кауфланд през 2019 г. не мога да изтъкна, така че не бих добавил ръст заради тях.

При Лидъл, според мен, ръстът на оборота ще е с 22%, или 10 пр. пункта над ръста от 2018 г. Поне половината от тях ще дойдат заради откритите 2018 и 2019 г. филиали. Повечето откривания през 2018 г. се случиха през втората половина на годината, а през 2017 г. веригата откри едва 3, не особено силни, магазина. Така тези 10 нови обекта не можаха да допринесат съществено за ръст на оборота през 2018 г. През 2019 г. имаме доста по различна картина – 7 ранни откривания (включително 3 черноморски филиала преди старта на сезона) плюс пълно разкриване на потенциала на 7-те обекта, открити през 2018 г. Сред тях се откроява магазинът във Варна (бившето Пикадили). Този филиал, открит декември 2018 г. не просто работи пълни 12 месеца през миналата година, но и стана най-оборотният магазин на веригата, давайки вероятно над 3% от оборота й.

Още поне 4 процентни пункта над ръста за 2018 г. давам заради активната маркетингова и ПР политика на Лидъл. Освен лидер по количествено присъствие в телевизията, аутдора и всички други рекламни канали, през миналата година веригата успя да  наложи имидж на социално най-ангажираната компания, включително със запазване на българските традиции и подпомагане на българските производители.

Не забравяме и ефекта от инфлацията и закриването на Триумф, добавящи още поне 0.5 процентни пункта спрямо ръста от 2018 г.

За Билла очаквам +7% към оборота, или около 1 процентен пункт над реализирания през 2018 г. ръст. Веригата би трябвало да профитира най-много от инфлацията, защото делът на пресните храни (които поскъпнаха най-много) тук е най-висок. Профилът на клиентите на Триумф се доближава най-много до този на клиентите на Билла, а някои от обектите са в непосредствена близост до закритите магазини на пловдивската компания. Затова поне 10% (около 2.5 млн. лв.) от оборота на затворените магазини на Триумф трябва да са отишли в Билла. Тези външни фактори отсъстваха през 2018 г. и би трябвало да осигурят поне +0.6 процентни пункта допълнителен ръст през 2019 г.

Заради по-успешната експанзия през миналата година бих добавил още 0.3 процентни пункта към ръста от 2018 г. Билла откри 8 магазина през 2019 г., което е с два повече от предходната. Самите откривания бяха по-рано през годината, а филиалите в двата най-големи български мола - Парадайс и The Mall, за повече от половингодишната си работа са внесли 18-20 млн. лв. в общия оборот.

Към края на 2018 г. заплащането на служителите в магазините на Билла чувствително изостана спрямо това на основните конкуренти. Това се отрази видимо на качеството на обслужването и съответно на броя клиенти. Радвам се, че последното нещо, което успях да издействам преди раздялата ми с Билла, бе увеличение на възнагражденията на персонала с над 30% от 1 март 2019 г. - вероятно сте забелязали масираните реклами на билбордове в София по това време. Новите възнаграждения със сигурност са намалили текучеството и са подобрили мотивацията на служителите. Ефектът от тази мярка оценявам на +0.5 процентни пункта към ръста от 2018 г.

За съжаление изброените положителни ефекти частично се неутрализират от едно общо поскъпване извън чисто инфлационното. През 2019 г. агресията в акционните цени продължи, но при регулярните имаше видимо покачване. Тази ценова политика вероятно е довела до ръст на маржа, но и до отлив на клиенти. Заради това отнемам 0.5 процентни пункта от потенциалния ръст на оборота.

Не забелязах някакви по-атрактивни маркетингови или други активности в сравнение с 2018 г., затова не добавям ръст от подобни дейности. Смяната на висшия оперативен мениджмънт в Билла би трябвало да води до положителен импулс. Не бих се наел обаче да оценявам неговото влияние в конкретния случай.

При Фантастико очаквам 8% ръст на оборота, или минус 1 процентен пункт спрямо ръста за 2018 г. Заради инфлацията добавяме +0.5 процентни пункта към ръста от 2018 г. Веригата не е представена в Пловдив и не получава бонус от закриването на Триумф.

В периода 2015-2018 г. Фантастико откриваше по 1-2 магазина годишно. Всеки от тях беше на значително по-високо от средното за фирмата ниво – като площ, локация, оборудване, асортимент и следователно оборот. Тези магазини не просто добавяха оборот за съответната година на откриване, но и осигуряваха сериозен общ ръст на оборота за цялата фирма поне за още 2 години. Този ефект на добра експанзия се изчерпи в края на 2018 г., а през миналата Фантастико не отвори нито един обект. Затова аз намалявам с 0.5 процентни пункта ръста спрямо този от 2018 г.

По-силната експанзия на Билла и Лидъл в София през миналата година със сигурност е отнела повече оборот от Фантастико, отколкото през 2018г. Заради откриванията на конкуренти намалявам с още 1 пункт спрямо ръста за 2018 г. Нови атракции за клиента във Фантастико не забелязах, така че в това отношение няма какво да добавя.

И Т-Маркет. За него очаквам +13%, или 6 процентни пункта под ръста за 2018 г. Добавям 0.5 процентни пункта заради инфлацията и закриването на Триумф. Въпреки сериозните усилия през 2019 г. за привличане на по-платежоспособни клиенти чрез засиленото презентиране на пресни стоки считам, че Т-маркет не успя да отнеме клиенти от другите вериги. Оперативното състояние на магазините също остана на познатото ниво, а възнагражденията на служителите в магазините – ниски. Заради това отнемам 3 процентни пункта спрямо ръста за 2018 г. 

През 2019 Т-маркет откри 9 магазина, също колкото и предходната година. Ако приносът на експанзията към ръста на оборота през 2018 беше значителен, то през 2019 г. той е почти нулев. Три от магазините бяха открити в края на ноември, а 6 (ребрандираните Триумф) - в средата на декември. Освен това, през май бе закрит един магазин (кв. Обеля, София). Затова смело приспадам 4 процентни пункта спрямо ръста за 2018 г.

От Вашия анализ разбирам, че експанзията е важен генератор на ръста на оборота?

– За България в настоящия момент това безспорно е така. Тук все още е възможно да бъде постигнат двуцифрен годишен ръст на оборота. В улегнали и наситени пазари това отдавна е невъзможно. Който иска да постигне висок ръст на продажбите и да завоюва пазарен дял в България, трябва да открива нови магазини. Отварянето на повече нови обекти в сравнение с конкурентите осигурява по-добър ръст не само за конкретната година, но и поне още две години напред. Азбучно правило в ритейла е, че един магазин достига пълния си капацитет на третата година от откриването си. Само след няколко години възможностите за органична (без придобиване на съществуващи вериги) експанзия в България ще бъдат изчерпани. Затова в управленската си практиката съм действал смело в това отношение и не съм се страхувал от т.нар. канибализационни ефекти. При всички случаи е по-добре да загубиш част от оборота на най-печелившите ти магазини не от конкуренция, а от новооткрит собствен магазин.

Българският пазар на бързооборотни стоки е малък (11 млрд. лв.) и расте бавно. Неизбежното, според много теоретици нарастване на дела на модерната търговия, не се случва. Той все още е около 40%. Откритите пазари, специализираните магазини и малките магазинчета продължават да бъдат предпочитаните места за пазаруване на българина. Всяка година големите вериги основно крадат дял една от друга и отвоюват съвсем незначителни дялове от неорганизираната търговия. Това се случва основно чрез експанзията. Ясно е, че когато Т-маркет отвори магазин в Айтос, ще вземе дял от неорганизираната търговия. Едва ли обаче един 10-годишен магазин, на която и да е търговска верига в България, продължава да отнема оборот на откритите пазари или малките магазинчета.

Как ще оцените развитието на Билла за времето, през което бяхте начело на компанията?

– Отлично. За 4 години оборотът нарасна от 615 на 906 млн. лв., магазините от 91 станаха 126., а рентабилността (EBITA) от 0 стигна 2%. За 2019 г. бяха подготвени достатъчно нови обекти за откриване. Надявам се новото ръководство да продължи да открива по 8-10 магазина годишно.

А с какво според Вас лично Вие допринесохте за този успех?

– Когато поех ръководството на Билла България в началото на 2015 г. медиите гърмяха, че фирмата се продава. Персоналът беше демотивиран, служителите от магазините напускаха, а нови не идваха. Нашите доставчици, наемодатели и други партньори гледаха с недоверия на нас и беше много трудно да преговаряме за по-добри условия на доставка или за сключване на договор за дългосрочен наем. В тези условия аз успях да вдъхна увереност както на служителите в магазините, така и на колегите в офиса.

Друг безспорен мой принос е ускореното разработване и внедряване на проекта USP (unique selling proposition). С него ние акцентирахме върху българския произход на пресните продукти в нашите магазини и гаранцията за тяхното качество и свежест, които дават нашите специалисти. Високо признание за успеха на този проект бе титлата Мистър икономика в категорията „Земеделие и хранителна промишленост“, която получих през 2017 г. Примерът на Билла България бе последван както от колегите ни в другите страни, така и от конкурентите в България. Разбира се осъществяването на този проект стана със съдействието на много колеги от различни отдели. Тук трябва да подчертая отличната работа именно на българския екип, защото подкрепата на чуждестранни външни агенции, както и на наши колеги от Австрия и Германия не беше съвсем адекватно.

На трето, но не последно място, бих изтъкнал големите социални проекти, спечелили подкрепата на десетки хиляди българи.

Можете ли да назовете най-трудния и съответно най-приятният момент в кариерата Ви до момента?

– Често най-трудните моменти всъщност се оказват и най-успешните в живота на човек. Не случайно мъжете с особена гордост разказват спомени от казармата. Малко след като започнах работа за Билла Русия, оборотът и печалбата рязко нараснаха. Фирмата излезе на първо място по продажби сред другите Билли в Централна и Източна Европа, а печалбата надвишаваше тези на останалите страни взети заедно. Именно тогава, в условията на бурен растеж, когато има недостиг на обучен персонал дори в съществуващите магазини, се наложи да организирам ребрандиране и откриване едновременно на всички магазина на новопридобитата турска верига „Ситистор“.

В допълнение възникна и типична за Русия аварийна ситуация. Заради въвеждането на сериозни глоби буквално от днес за утре трябваше да се откажем от услугите на наемния персонал с чуждо гражданство - млади, здрави момчета от бившите съветски републики, които вършат основно товаро-разтоварна работа. Изведнъж тяхната тежка физическа работа трябваше да бъде поета от руски жени (мъжете в Москва по принцип са заети с „по-сериозни“ занимания) на най-различна възраст и физическо състояние в допълнение на рутинните им задължения. В подобна ситуация не може да мотивираш персонала само с пари. Обикновено човек не е съгласен да жертва съботната си вечер, за да остане да товари, брои или касира стока в един магазин срещу 20 евро допълнително. За да дойдат хората да работят допълнително в подобна екстремна ситуация, те трябва да ценят много високо своя пряк ръководител. Руснаците имат много точен израз за подобна харизма – „пойти с ним в разведку/атаку“. За да спечелиш подобно високо доверие, хората трябва да те виждат постоянно сред тях, да знаят, че ти познаваш, цениш и уважаваш техния труд. Затова  въпреки пословичните московски задръствания, дори и късно вечер на връщане от командировка в чужбина или след напрегнати делови срещи, хвърлях вратовръзката и тръгвах по магазините. Време за личен живот, а често и за сън нямаше.

В крайна сметка преодолях всички екстремни ситуации и получих заслужените служебни повишения и високи премии. Най-голямото признание за мен обаче бе уважението и любовта на моите колеги - хората, които оставаха с мен до полунощ в офиса или обикаляха филиали в събота и неделя. И ако донякъде привикнах с типичните за руснаците многоредови празнични поздравления в стихове, все още ме трогва един кратък за руските стандарт SMS: „Господин Сачански, ради Вас будем стараться изо всех сил.“ (Господин Сачански, заради Вас ще се постараем - бел. ред).

Неотдавна отидох на частно посещение в Москва и естествено на летището ме посрещна бивш мой подчинен. Излизайки на паркинга, аз се огледах за обичайната служебна червена Шкода на Билла. Бившият ми колега обаче беше спря пред чисто нов небесносин ягуар. Оказа се, че в знак на уважение е взел тази луксозна кола назаем, за да ме закара с нея до хотела. 

А бихте ли разказал най-интересния случай от работата си в Русия?

– Русия е извор на „необичайни“ случаи. Докато карах мениджмънт академията на РЕВЕ, лекторите и колегите често ми даваха думата за дълго, за да споделям интересни примери от Русия. Ще Ви изненадам обаче, че най-странният делови „партньор“, който съм имал бе англичанин. Този човек изглеждаше много артистично - нещо средно между Бен Кингсли и Роуън Аткинсън. Държанието му обаче беше невероятно нагло и агресивно Той работеше за руска фирма, с която Билла имаше за уреждане сложни наемни отношения. На важна делова среща, още с влизането, крачейки към масата, този господин на висок глас грубо ни информира колко ценно е неговото време и как няма намерение да си го губи с нас. След това рязко мина на любезен тон и взе да подмята някакъв пакет, в който имало голяма сума долари. Когато видя, че аз и моят началник (също българин) не проявяваме интерес към съдържанието на пакета, отново смени тона. Започна да обижда РЕВЕ като германска и съответно нацистка фирма, а нас като българи, подкрепили Германия през Втората световна война, в която е загинал дядо му.  Връх в тактиката му трябваше да е заплахата, че знае къде живеем ние и близките ни. Ругаейки и тропайки по масата ни обясни колко страшни хора са руските му началници и колко щастливи трябва да сме, че преговаряме с благ и цивилизован европеец като него. При това сочеше към руските си партньори, които бяха много интелигентни, добронамерени и кооперативни хора. Тук някъде успях да го прекъсна с въпроса дали случайно прадядо му не е участвал в Първата Световна война на Балканския фронт. Англичанинът се ококори и попита: Защо?. Аз му отговорих: „Защото, ако е бил край Дойран, може да е бил убит от моя прадядо. Там 9-та Плевенска дивизия, в която е служил прадядо ми, разгромява противостоящите й 4 английски и 2 гръцки дивизии, които дават над 11 000 убити и ранени.“ Руснаците се усмихнаха, разбирайки, че преиграването със заплахите и глупостите на англичанина не е сработило. След това ни се извиниха и го отстраниха от преговорите.

Освен Международни икономически отношения сте завършил и Административни науки в Германия. Значи ли това, че може да Ви видим в Държавната администрация?

– Ще използвам този въпрос, за да похваля нашата образователна система. Немският Университет за административни науки в Шпайер е изключително престижно учебно заведение. Той е основан по примера на френския ENA (École nationale d'administration) и готви кадри за най-високите позиции в държавното управление на Германия и ЕС. Приема за следдипломно обучение основно завършили право германски студенти. Благодарение на добрата подготовката от УНСС и немската гимназия се справих отлично с нелекото дори за специално селектираните германски колеги следване там.

Що се отнася до Вашия въпрос, отговорът ми е по-скоро не.