Семейният бизнес: Предай нататък

Семейните компании са мотор на икономиката. Променящите се социални порядки и демография изправят много семейни фирми в цял свят пред въпроса как да продължат и на кого да предадат бизнеса.

Нефамилните компании може да избират своите лидери от цялата вселена на мениджърски таланти, докато семейните фирми са ограничени от наследствения фактор. Намаляващата раждаемост и съвременните свободолюбиви нрави усложняват въпроса с потомството, което да поеме юздите дори и на твърде печеливш бизнес. Често децата са изпращани в елитни университети и бизнес училища в други градове или в чужбина, но голяма част се адаптират там и не желаят да се върнат. А трябва и да се признае, че не всеки от наследниците има способността да поеме управлението. 

Голяма част от семейния бизнес в България е формиран в периода 1990-2000 г. За повечето от основателите, ако все още не са се изправили пред предизвикателството да предадат нататък управлението, то им предстои. В много от компаниите следващото поколение вече работи, някои са членове на управляващия екип, други вече са поели „централното командване“, има и такива, на които дори да не им е прехвърлена собствеността, вече са с големи отговорности. Много от основателите все още държат кормилото, други опитват да продадат бизнеса…

Потърсихме няколко представители на семейния бизнес с цел да очертаем някои от аспектите на фамилната приемственост в България:

„В нашия семеен бизнес с брат ми Стефан Гугушев сме първото поколение и не е дошло непосредствено време да мислим за приемственост. С него все още не сме разсъждавали по тази тема, защото не сме на такъв етап от живота си. Когато този момент дойде, ще се прецени дали съответните наследници имат на първо място качествата, а след това и желанието да продължат това, което с него градим. 

Плюс в съвместната работа

на двама ни е, че винаги има рамо, на което да се опреш, дори и всеки понякога да е с различна гледна точка, но нас ни води една и съща философия, гледаме в една и съща посока“, коментира адв. Виктор Гугушев, старши партньор в Адвокатско дружество "Гугушев и партньори", което е основано през 2006 г. и е член на Сдружението на семейния бизнес в България (FBN България). По негови наблюдения някои от наследниците на фамилен бизнес не искат да се занимават с тази дейност, независимо че може да е много успешна. В други случаи основателите на компаниите виждат, че следващото поколение има други силни страни, които биха били по-добре развити извън пределите на семейния бизнес. Това подтиква да се търси професионален мениджмънт, защото основателите от един момент нататък искат да се оттеглят и трябва да се намери подходяща алтернатива. Често на продажбата на бизнеса се гледа като на твърде краен вариант.

 Виктор Гугушев - Снимка Личен архив

Адвокат Гугушев коментира, че все повече компании започват да мислят по тази тема и търсят съвети как да преструктурират дейността с оглед намирането на правилния механизъм, чрез който на даден етап да предадат бизнеса – като управление или като собственост. Няма универсални рецепти. Всеки собственик преценява дали е по-добре отрано да помогне на подходящ кадър да израсте в компанията и по органичен начин да я оглави, или този бизнес подлежи на външно ръководство с висока експертиза.

Милена Захариева е

представител на второто поколение

във „ФеърПлей Интернешънъл“ АД – лидер в строителството, инвестициите и управлението на недвижими имоти в България, а също и с инвестиции в земеделието. След като завършва средното си образование в Американското международно училище в Солун, Милена учи 3 г. в мадридския кампус на американския St. Louis University. През 2001 г. заминава за САЩ и придобива бакалавърската си степен по  маркетинг и испански в същия университет в щата Мисури. Само на 25 г., тя завършва MBA в Мадрид. По това време бизнесът на баща ѝ Марио Захариев се разраства с нов проект и той ѝ се обажда с въпроса „Ще се включиш ли в бизнеса?“. Милена се присъединява към семейната компания през 2005 г. и първоначално е ангажирана с привличането на чуждестранни клиенти, които да купят имот във ваканционните проекти.

 Милена Захариева - Снимка Личен архив

Сега е част от борда на компанията и е един от изпълнителните директори, но по-скоро е в ролята на „дясната ръка“ на своя баща: „Предаването на бизнеса реално не се е случило. Аз имам две сестри, които са доста по-малки от мен – едната е на 24, а другата на 18 г.  Включвайки се около 20 години след мен в бизнеса, те ще са нещо като трето поколение. Но това тепърва предстои. По-голямата ми сестра все още не е взела решение кога ще се върне от Лондон, за да работи с нас.

Предизвикателствата

в семейния бизнес по думите на Милена Захариева са големи, всяко следващо поколение идва със свой начин на мислене и на работа: „В нашата 30-годишна история имаме колеги, които са с нас почти от самото начало, те приемат баща ми като авторитета. Следващото поколение трябва да докаже пред екипа своите качества, за да получи доверие. Изучили сме теорията за семейния бизнес, но все още не сме планирали какво предстои в управлението“. Според нея когато бизнесът е семеен, е нормално фамилията да пренесе в него своите ценности. Те са преплетени в корпоративната култура, в начина, по който се обслужват клиентите. „Основният принцип, дал име и на компанията, е „Fair Play“, и ние държим на тази честна игра. Баща ми казва, че никога не би продал нещо, което самият той не би купил. Това е ключово в нашата философия и принципи на работа. Много от нас са израснали с бизнеса на масата - когато сме заедно на трапезата, се говори за това. Но днешното младо поколение има голям избор от възможности и много от тях предпочитат да опитат и нещо друго. Ако децата поемат по свой път, се наема външен мениджмънт. Тогава обаче става важно това следващо поколение да се научи да управлява тази своя собственост и да контролира този мениджмънт. Иначе шансът за провал или за загуба на собствеността може да е голям. Често следващото поколение има

своя предприемаческа идея

и този бизнес също може да стане част от семейния. Понякога децата дълго време трупат опитност в други компании и чак после се присъединяват“, споделя още Милена Захариева, която е член на УС на FBN България. Тайната на големия предприемачески успех на своя баща тя отдава на факта, че има нюх за възможностите и умение да не ги пропуска, същевременно той привлича правилните хора, с които да развие визионерските си идеи.

 „Хубавото на семейния бизнес е, че онова, което си градил години наред, с удоволствие го оставяш на следващото поколение. Трудно е да ги привлечем, но с

мотивацията

им се започва още от малки. Когато завършват училище, става ясно към какво ги тегли и ако нямат интерес да се включат в бизнеса, няма смисъл да ги караме насила. Имам три деца, най-голямата ми дъщеря Роза вече е в компанията, другата дъщеря работи в областта на маркетинга и рекламата, синът ми тепърва ще следва, с насока да се присъедини“, разказва управителят на „Тръбна мебел“ Галин Господинов. Имат и фамилно предприятие „Джи Ес Строймаркет“, управлявано от неговия брат Диян, съпругата му и техните деца. Двамата братя са съдружници във всички семейни компании, но са си разпределили ангажиментите и единият ръководи производството, а другият движи търговската част. „През 90-те години създадохме бизнеса заедно с нашия баща, който имаше опит в това, с което се заехме. Аз бях капитан на кораб, инженерството ми помогна да овладея производството, а брат ми е икономист, което е полезно в търговията“. Семеен бизнес не означава, че всичко се прави само от семейството. Привличат специалисти в различни сфери, но в Добрич

въпросът с работната ръка

не се решава лесно. Според Господинов децата не бива да се държат встрани от компаниите и проблемите: „Когато виждат, че решения се намират и самите те се амбицират да се включат, като се образоват в сфери, чрез които да допринесат за бизнеса. А ако фирмата е малка и наследниците не проявяват интерес да ръководят дейността, в един момент тя просто затваря“. Неговата дъщеря Роза Господинова е продуктов мениджър в „Тръбна мебел“. От ранна възраст мечтаела да стане архитект, макар баща ѝ да искал един ден тя да се присъедини към фамилните начинания. Завършила архитектура, после станала и сграден инженер. В Англия учила магистратура, практикувала около година и разбрала, че… не е в свои води. Търсела бързи резултати, които да ѝ дават хъс да продължи. И така един ден, повикана на помощ от баща си,  със своето семейство тя се пренася от София в Добрич, където е производството. Видимите резултати от нейния труд я мотивирали да продължи да разработва мебели. Но след 3-4 години започва да търси нови предизвикателства и насочва своя

интерес към самото производство

Навлиза все по-уверено и така получава доверието на своя баща, а и на хората. Самата тя вече се сблъсква с всички трудности – например, с нежеланието на хората да поемат отговорност и с липсата на квалифицирани кадри. В Добрич успяват да вкарат в училище дуалното обучение, но това по много причини не им носи кадри. Работниците в компанията продължават да смятат, че с ръководството са в два различни лагера. Затова този семеен бизнес вече мисли в посока роботизация, като целта е от множество хора с ниски възможности и квалификация да се премине към по-малко хора с високотехнологични умения.

С други думи, всички семейни бизнеси си приличат в това, че фамилията има ключова роля, но всяка семейна компания има своите трудности, предизвикателства, решения и успехи.

Инж. Митко Гатев, собственик и управител на „Мебели Драги“ АД:

Моите деца наследиха хобито ми и имат свой път

Когато семейната компания е АД, всеки партньор може да стане акционер в нея

Снимка Личен архив

Този бизнес го създадох преди 34 години, а преди две сменихме името на компанията „Тотал-М“ с цел да променим концепцията за бранда. По отношение на приемствеността при мен нещата се развиха по особен начин. Моето хоби е музиката и моите син и дъщеря виждаха само веселата част, когато бяхме с китарите. И вместо да се присъединят към създадения от мен бизнес, те решиха да наследят хобито ми. Станаха музиканти, после - озвучители. Признати са за професионалисти от най-висок клас. Поеха по свой път и в това няма проблем.

Когато преди седем години се роди първият ми внук, колегите от компанията го кръстиха Малкия шеф. Казаха, че ще трябва да изчакам едно поколение и сега сме въоръжени с търпение и осъзнатост да не допускаме грешките с нашите деца, които бяха оставени сами да си изберат пътя. Добре зная, че подрастващите трябва да се възпитават в труд, постоянство, дисциплина и отговорност. Хубаво е от малки да бъдат приобщавани към семейния бизнес. Затова моят внук през лятната ваканция ще е в предприятието.

Пред семейния бизнес има различни възможности - единият път е да си отгледаме приемник, друга възможност е управлението да се повери на хора от компанията, които от години работят в нея. Ако искаме да съхраним и да развиваме бизнеса, може да се търсят партньори, които да се включат като съдружници или акционери. Вариантът за професионален мениджмънт не е популярен у нас. Но аз лично повече вярвам в хората, които работят във фирмата, имат качества и са доказали своята лоялност. Не познавам колеги от семейния български бизнес, които да са поверили фирмите си на външен мениджмънт.

Малките компании не са привлекателни за професионални мениджъри с доказан опит. Този бизнес се крепи на личните качества на собственика и управителя и липсата на семейна приемственост създава неудобства за бъдещото развитие. Затова ако няма семейна приемственост, може да се заложи на утвърдени специалисти в компанията. Една от целите да преобразуваме дружеството от ООД в АД е такава. Това е нов подход, който е нетипичен за България. Всички ми се чудят. Аз обаче не виждам минуси в това, а дори съм убеден в по-големите възможности за гъвкавост. Всеки подходящ партньор може да стане акционер. И ако внукът след време не поеме бизнеса в свои ръце, решения има.

Текстът е част от бр. 120 на сп. „Икономика“. Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско споразумение между двете медии. Темите и мненията са подбрани от екипа на списанието и не съвпадат непременно с редакционната политика на Economic.bg.